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Agile das equipes à organização: o papel do gerente, estratégias e dicas para a adoção

Postado por Ignacio Lizarralde em 23 Dez 2011 |

Para os gerentes de projetos de TI seguindo a linha tradicional, não resta muito tempo até que ouçam algo como “Lembra-se daquele projeto? Decidimos usar nele método ágeis”, e na semana seguinte chegar à empresa uma consultoria em Agile e começar a explicar Scrum, XP, User Stories, Sprints, TDD e uma série de outras técnicas e conceitos. Enquanto isso, o gerente provavelmente irá começar a revirar a internet tentando entender o que fazer, e pode se surpreender ao descobrir que gerentes de projetos aparentemente não são indispensáveis nessas metodologias. 

Tenho presenciado muitos gerentes nesta situação, alguns chegando a temer seriamente os métodos ágeis. Por isso a inspiração de escrever um artigo que apresente o Agile para os gerentes de projetos que estão usando práticas mais tradicionais.

Benefícios das metodologias ágeis

Metodologias ágeis, nunca é demais lembrar, são um conjunto de práticas baseados em princípios e valores descritos no Manifesto Ágil. Em 2001 um grupo de experientes líderes de TI, insatisfeitos com o gerenciamento tradicional de projetos de software, reuniu-se e compartilhou novas maneiras para se fazer bom software. Entre as várias metodologias consideradas ágeis, o Scrum e o Extreme Programming (XP) são as mais utilizadas.

O Agile pode resolver alguns dos principais problemas encontrados por um gerente de projetos e trazer diversas vantagens; por exemplo:

  • Identificar, com facilidade e clareza, as funcionalidades do software sendo construído e o que ainda falta fazer; 
  • Mostrar de forma efetiva os resultados e o progresso real do projeto;  
  • Entregar versões funcionais do sistema, ao invés de somente anunciar atrasos e problemas;
  • Lançar o software antes da data final e mostrar aos usuários que podem contar com novas funcionalidades poucas semanas após a requisição, ao invés de meses ou até anos depois.

O objetivo das metodologias ágeis, portanto, é simples mas ao mesmo tempo desafiador: satisfazer o cliente por meio de entregas contínuas e antecipadas de software, com valor agregado. Entre os benefícios podemos citar:

  • Disponibilizar uma nova versão do software regularmente, a cada duas ou quatro semanas;
  • Poder lidar com pedidos de mudanças e replanejar o projeto em poucas horas;
  • Descobrir os principais riscos e problemas de integração durante as primeiras semanas do projeto, enquanto ainda há tempo de lidar com eles;
  • Visualizar o progresso e o resultado efetivo do projeto a partir de versões intermediárias do software;
  • Manter um alto comprometimento da equipe de TI durante todo o projeto;
  • Conseguir um maior grau de satisfação e de comprometimento da equipe do projeto em sua execução;
  • Reduzir a necessidade de microgerenciamento das atividades.

Para potencializar esses benefícios, é preciso uma grande mudança na forma de pensar e de agir, por parte de todos os envolvidos no projeto e na organização. 

O escopo do projeto vai mudar

Tradicionalmente, para garantir um bom projeto o gerente gasta muito tempo reunindo todos os possíveis requisitos que os usuários possam ter em suas mentes. Com o intuito de evitar surpresas, é feito um grande esforço para se construir o plano perfeito. O trabalho é planejado para que tudo possa ser controlado rigorosamente, sem mudanças.

Mas isso quase sempre é impossível. No entanto, este tipo de pensamento tem se tornado comum em grandes empresas, onde planejar, especialmente em conjunto com outras equipes e áreas, é algo muito difícil.

Em um projeto ágil, por outro lado, podemos:

  • Lançar o software regularmente e em datas marcadas (pelo menos em um ambiente de testes), para que os usuários possam verificar rapidamente o trabalho realizado;
  • Permitir aos usuários finais que solicitem mudanças e novas funcionalidades, desde que deixem as menos importantes para depois;
  • Disponibilizar versões intermediárias com frequência, para que os usuários possam utilizar antecipadamente as primeiras funcionalidades do sistema.


Além disso, surpresas são bem-vindas, pois podem criar ideias e favorecer a inovação. 

Em projetos ágeis, para controlar o projeto e comunicar o progresso, são contabilizadas as funcionalidades implementadas e não a porcentagem de realização das tarefas, o que é muito mais fácil de entender. Em um projeto tradicional o gerente de projetos diria algo como, “consumimos 45% do orçamento e estamos duas semanas atrasados”. Em um projeto ágil, poderia dizer: “com 45% do orçamento temos hoje uma aplicação capaz de executar estas 12 funcionalidades das 20 previstas”.

A adoção de uma metodologia ágil é um verdadeiro projeto de mudanças

Os métodos ágeis, entretanto, podem ser difíceis de implementar em grandes empresas. Normalmente a gestão de TI acredita que os métodos ágeis dizem respeito apenas aos desenvolvedores e à equipe técnica. Isto é um grande erro, pois elas também envolvem as equipes de gestão e de negócios.

O uso de práticas ágeis apenas no âmbito dos desenvolvedores não vai necessariamente reduzir os prazos globais dos projetos. Os ganhos de produtividade podem ser desperdiçados por outras equipes em outras funções. Se as atividades de testes de integração, por exemplo, durarem muito tempo, os desenvolvedores terão que fazer vários merges das diferentes versões de testes realizadas.   

Em muitos casos, o primeiro projeto na adoção de uma metodologia ágil falha devido à falta de envolvimento do patrocinador, à falta de capacitação e treinamento, ou a uma má atuação de alguns "falsas consultorias" em Agile. (Existem consultores que simplesmente rotulam suas ofertas de serviços com a palavra “ágil” sem ter o conhecimento apropriado.)

Negociação do escopo

A negociação de um contrato em Agile é talvez o ponto mais complexo na adoção de práticas ágeis em uma empresa. Isso porque em Agile as mudanças no escopo são bem vindas e constantes. Mas os gerentes de projetos têm muitas dúvidas e resistência ao trabalhar com um escopo variável, principalmente quando não existe uma relação de confiança com o fornecedor. 

Há no entanto novos modelos de contratos que procuram criar uma relação de confiança. Entre os pontos abordados nesses contratos, podem estar a definição de escopo fechado por iteração; medidas precisas para controlar a qualidade das entregas; e a possibilidade de o cliente cancelar o projeto ao final de qualquer iteração, sem multas ou penalidades. 

A adoção de uma metodologia ágil é na verdade um “projeto de gestão de mudanças”, que requer um forte comprometimento dos patrocinadores e gestores. Esse processo de mudanças pode ser feito gradualmente, implementando-se primeiro as práticas ágeis para desenvolvimento de software, e depois seguindo com práticas mais avançadas e focadas em planejamento, organização e gestão.

O papel do gerente de projetos

O gerente de projetos ganha novas atribuições em um contexto ágil, pois a filosofia do time e os novos papéis exigem uma nova postura e uma nova forma de lidar com as atividades do dia a dia. 

Para ganhar em rapidez, as metodologias ágeis dão grande importância à equipe de projetos e à forma como ela pode colaborar de modo eficiente para a resposta às mudanças. Busca-se desenvolver equipes autônomas, capazes de lidar com todas as questões sob sua alçada. Além disso, as equipes têm a liberdade de tratar diretamente com os usuários e alguns patrocinadores.

Outro papel que cresce e ganha importância, a medida que cresce o Scrum, é o de Product Owner (PO), que é responsável pelo produto sendo construído e pelos benefícios e o valor que serão proporcionados ao negócio e aos usuários finais. O Product Owner pode complementar o trabalho do gerente de projetos focando nas funcionalidades já entregues e analisando os benefícios do lançamento do produto em cada iteração. 

Mas com equipes autônomas e a presença do Product Owner, quais seriam as responsabilidades de um gerente de projetos? O gerente de projetos continua responsável por várias áreas da gestão, como integração, gestão do tempo, orçamento, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e contratos. E aparecem outras atividades importantes em um contexto ágil; por exemplo:

  • Integrar o projeto ágil com outros projetos da empresa: Em empresas grandes e complexas como bancos e operadoras de telecomunicações, projetos ágeis terão sempre alguma dependência com projetos ditos mais tradicionais.
    Se você precisa que uma equipe "não-ágil" crie um novo serviço na web, terá que entregar a especificação do projeto com meses de antecedência. O gerente de projetos ágil precisa buscar, nesse contexto, envolver e “evangelizar” outros gerentes, buscando disseminar a filosofia e o funcionamento das equipes ágeis, além de coordenar atividades entre diversas áreas.
  • Proteger a equipe na empresa: Departamentos externos e outros funcionários certamente demandarão suporte e manutenção de sua equipe em outros projetos. Muitas vezes questões urgentes podem levar dias, e gerar atrasos e quebras no ritmo da equipe. Conseguir “blindar” o time de interferências externas e criar mecanismos para tratar estas questões é outro papel importante do gerente de projetos.
  • Aperfeiçoar o processo e as práticas: Metodologias ágeis estimulam o aperfeiçoamento das práticas, técnicas e ferramentas de forma continuada. O gerente de projetos é convidado a criar iniciativas que aprimorem os processos que vão além da sua equipe, e podem buscar otimizar até práticas e processos mais estratégicos. (Em Scrum, o Scrum Master assume esta última responsabilidade.)

Voltando ao Scrum, um gerente de projetos pode assumir o papel do Scrum Master desde que esteja disposto a trabalhar perto da equipe, e a auxiliá-la a aperfeiçoar processos e práticas e a desenvolver suas habilidades. (Veja definições em português de Product Owner e Scrum Master)

Em grandes projetos, um gerente pode assumir o papel de Scrum Master, mas atuando em nível mais estratégico. Em um projeto simples (por exemplo, com uma equipe interna de quatro a oito pessoas), o gerente pode até assumir o papel do Product Owner também. Mas isso somente se conseguir ao mesmo tempo pensar no projeto e no produto em construção.

Comece com um projeto piloto

Como todo projeto de mudanças, a adoção das metodologias ágeis deve ser planejada e ter patrocinadores importantes dentro da organização. É recomendável que o primeiro passo seja um projeto piloto, que permita aos patrocinadores entender melhor as metodologias envolvidas, e identificar possíveis benefícios e dificuldades na sua implementação em larga escala na empresa. 

A seguir é apresentada uma lista de ações que podem ajudar o gerente de projetos a organizar um primeiro projeto piloto com metodologias ágeis. São incluídas também algumas dicas gerais que podem ajudar os projetos ágeis a serem bem-sucedidos.

  • Defina o projeto piloto com o objetivo de testar o uso de métodos ágeis. Deixe claro que um dos objetivos é experimentar uma nova metodologia. Custos, cronogramas e riscos devem ser avaliados neste contexto.
  • Explicite os motivos para utilizar o Agile. Evite metodologias ágeis, se não houver um real motivo no momento. As dificuldades em adotá-las podem desencorajar a equipe e a gestão. Documente os motivos e analise, junto aos usuários finais e patrocinadores, quais benefícios são possíveis com a entrega do projeto, meses antes.
  • Garanta o comprometimento dos patrocinadores. Envolva-os em revisões regulares do projeto e em reuniões de duas a quatro horas por semana. Com esse grau de envolvimento, os patrocinadores poderão ajudar a obter apoio de outros departamentos mais rapidamente, entre outras vantagens. Também é importante que os patrocinadores avaliem junto com você os passos seguintes ao projeto piloto.
  • Faça treinamentos em Agile, com empresas com experiência comprovada. O Agile parece simples, mas leva algum tempo para dominar práticas reais. Uma opção complementar é o Coaching: existem empresas com profissionais experientes que podem ajudar na condução de projetos seguindo práticas ágeis. Verifique a experiência destas empresas e considere adquirir seus serviços para um primeiro projeto piloto. 
  • Avalie a experiência em métodos ágeis reais dos fornecedores que contratar. Algumas empresas de serviços de TI utilizam o termo Agile com propósitos comerciais, mas suas equipes não possuem conhecimento ou capacidade para trabalhar efetivamente com as práticas ágeis. Para reduzir o risco de cair nessas armadilhas, é importante entender os principais conceitos e acompanhar as decisões sobre a metodologia ágil a ser utilizada, além de ter uma noção geral das práticas de planejamento, desenvolvimento e testes mais adequados à realidade da empresa. 
  • Construa uma equipe com pessoas orientadas a resultados e dispostas a tentar coisas novas.


Conclusões

As metodologias ágeis continuam ganhando popularidade e aceitação. A pergunta não é mais se funcionam ou não, e sim se podem ajudar sua empresa a realizar mais e melhores projetos de TI. A melhor maneira de testar estas metodologias é realizando um projeto piloto para identificar os potencias benefícios e as prováveis dificuldades na sua implementação. 

A adoção do Agile é um verdadeiro projeto de mudanças para o departamento de TI e para as áreas de negócio. Nesse processo, o gerente de projetos pode cumprir um papel fundamental, assumindo a liderança das mudanças e ajudando as equipes técnicas a entregar software de maior qualidade em menor tempo, e com funcionalidades de maior valor para a empresa.


Sobre o autor

Ignacio Lizarralde (ijlizarralde em gmail.com) é Diretor de Operações no Brasil da OCTO Technology, uma empresa francesa especializada em Arquitetura e Agilidade. É graduado na Universidade de Buenos Aires, Argentina (UBA) e trabalhou em diferentes países da América Latina, Europa e África. Vem trabalhando com metodologias ágeis desde 2005, atuando em projetos de de larga escala, incluindo o coaching de times de mais de 50 pessoas, além de trabalhar na formação de equipes e na aplicação de práticas como automação de testes de aceitação e Continuous Delivery.

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