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Excesso ou falta de colaboração? Um equilíbrio delicado.

Postado por Mário Henrique Trentim em 16 Set 2011 |

O blog da Harvard Business Review lançou uma série de artigos sobre a colaboração e o trabalho em equipe, tratando das vantagens da cooperação e de como aproveitar ao máximo seus benefícios; os textos mostram também o outro lado: obstáculos, dificuldades e desvantagens envolvidos em vários tipos de colaboração. Em todos os posts (por vários autores), concorda-se que colaborar é essencial para as organizações e que equipes multidisciplinares e as diferentes áreas das empresas devem trabalhar em conjunto para resolver problemas cada vez mais complexos e responder bem a mudanças do ambiente.

Conflitos e alinhamento
Os conflitos são inerentes aos grupos e o sucesso está diretamente ligado ao alinhamento das expectativas e esforços dos membros. Andrew Campbell, um dos autores da série de posts, afirma que a colaboração é mal entendida e subutilizada e que as pessoas relutam em trabalhar juntas.

Há várias razões para as falhas na colaboração. Colaborar exige muito tempo e cria riscos para os participantes. Os objetivos conflitantes são difíceis de resolver, mas, para mim, o maior problema é a confusão entre os conceitos de colaboração e de trabalho em equipe.

Segundo Campbell, a colaboração é uma relação mais fraca que o trabalho em equipe. Numa equipe, os objetivos dos membros são comuns e em geral existe um líder para solucionar os pontos de discordância. Já em casos de colaboração, existe uma relação de interdependência, mas as pessoas não precisam trabalhar diretamente juntas ou com dedicação exclusiva.

Cooperação e discordância
A colaboração, diz o autor, acontece quando as pessoas compartilham conhecimento e experiência na empresa e seus trabalhos se interrelacionam. Aqui os objetivos comuns são poucos, mas os objetivos conflitantes podem ser muitos. Cada setor tem suas prioridades e metas. E o ponto de concordância, em que é necessário ajuda ou colaboração, é menor que no trabalho em equipe.

Meu conselho é que se evite confiar no relacionamento colaborativo, exceto nos casos raros em que a organização possui um objetivo importante o suficiente para justificar a colaboração -- mas não tão importante que exija uma equipe dedicada ao assunto.

Campbell enumera os fatores de sucesso no trabalho colaborativo, afirmando que os participantes devem:

  • Estar comprometidos em colaborar, pois a colaboração exige engajamento emocional.
  • Demonstrar respeito e reconhecimento das competências mútuas, conhecimento técnico e experiência.
  • Possuir as habilidades necessárias e a permissão de buscar soluções criativas.

Existem ambientes em que a colaboração tem grande sucesso, como o Wikipedia e as redes de ensino (.pdf). Nesses dois casos, mesmo podendo existir divergencia, os três fatores de sucesso elencados por Campbell estão presentes.

De acordo com Campbell, esse relacionamento colaborativo é complexo e difícil, motivo pelo qual muito insucesso ocorre. Quando o assunto for muito importante e as soluções colaborativas não estiverem avançando, é preciso estabelecer um equipe para cuidar do problema. No trabalho em equipe, existem mecanismos claros para resolver conflitos.

O problema da colaboração
Além de Campbell, Morten Hansen e Herminia Ibara, também do HBR, apontam para o problema da colaboração. Afirmam que é difícil, principalmente em grandes empresas e estruturas hierarquizadas, que haja colaboração de fato. E dão exemplos da falta de colaboração e os seus efeitos prejudiciais às empresas:

A Sony foi incapaz de produzir sua versão concorrente do iPod/iTunes por causa da competição interna entre suas divisões. Já os engenheiros da Daimler na Alemanha não conseguiram trabalhar com os engenheiros da Chrysler em Detroit, o que levou à venda da Chrysler e resultou em prejuízo da ordem de US$35 bilhões. A Microsoft, de acordo com um executivo da empresa, já havia desenvolvido um tablet viável uma década atrás, mas falhou em sair na frente da Apple porque outras divisões da Microsoft "conspiraram" para matar o projeto.

Como se sabe, a falta de colaboração dentro das organizações pode causar grandes estragos. Mas Hansen e Ibara destacam que o excesso de colaboração também pode ser muito prejudicial.

O problema é que às vezes a colaboração vai longe demais. Isso ocorre quando as pessoas colaboram nos assuntos errados ou quando os esforços colaborativos redundam em discussões sem fim e em decisões consensuais nas quais ninguém é responsabilizado. O resultado é uma execução pobre e lenta. A gigante petrolífera BP já sofreu os efeitos do excesso de colaboração entre suas unidades de negócio. De acordo com o ex-CIO John Leggate: “As equipes sempre encontravam boas razões para as reuniões, por exemplo, disseminar melhores práticas e ter boas conversas com pessoas inteligentes. Mas cada vez mais, encontramos pessoas viajando pelo mundo e compartilhando ideias sem nenhum foco nos resultados”.

Como se vê, tanto a falta como o excesso de colaboração podem ser nocivos. Quando há ausência de colaboração, a empresa usa seus recursos de forma ineficiente, não aproveitando as vantagens do trabalho colaborativo. Por outro lado, a colaboração em excesso se torna ineficaz quando não possui direcionamento, andando em círculos sem produzir resultados. Mas qual será o caminho certo?

Equilíbrio com disciplina
Segundo Hansen e Ibara, a solução é a colaboração disciplinada. Os gerentes devem avaliar os esforços de colaboração e moldar a cultura da empresa, reforçando o "alinhamento com a estratégia". E os líderes, é claro, têm papel crucial nesse processo.

A colaboração não pode ser apenas a troca de ideias. O trabalho colaborativo precisa mostrar resultados, portanto os colaboradores precisam tomar decisões e executar ações concretas. Para isso, deve-se atribuir responsabilidades individualmente, como em uma equipe de trabalho.

Longas discussões terminam por gerar excesso de colaboração, maior lentidão nas decisões e poucos resultados. Por outro lado, a falta de colaboração e a competição interna também causam prejuízo. Os lideres e os gerentes devem estar atentos para evitar os dois extremos e refinar esse equilíbrio para cada projeto.

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