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Liderar Auto-Organização é como Conduzir uma Orquestra?

por Deborah Hartmann Preuss , traduzido por Rafael Riberto em 03 Nov 2009 |

Modelos tradicionais de gerenciamento não contam aos líderes como suportar seus times no modelo "Agile" sem depreciar sua auto-organização emergente. Alusões à performances musicais e “conduzir uma orquestra” afloram, mas nem todos concordam que isto é apropriado. Seria o modelo “maestro” uma boa prática ou um anti-pattern? Em sua palestra TED, o ex-maestro Itay Talgam nos mostra um vídeo com diversos tipos de condutores, e discursa sobre o que seus estilos fazem com os "times" que lideram. E talvez, nos também precisaremos ter em conta os estilos dos próprios times.

Em seu discurso de 20 minutos, entitulado "Lead like the Great Conductors," Talgam diz por experiência que a habilidade de se levantar e trazer ordem ao caos é uma sensação fantástica. E que é uma grande tentação ao condutor pensar “É tudo graças a mim”. De fato, os pequenos gestos de uma pessoa são insuficientes para trazer a magnitude da música de uma orquestra. É o produto de todos contribuindo com suas histórias e suas habilidades. Diferentes condutores empregam estas habilidades de diferentes formas, e podem de fato ajudar ou obstruir o processo.

Talgam mostrou, e depois discutiu sobre, filmes de estilos de 5 condutores famosos. Eles são apontados aqui, mas realmente vale a pena observar a linguagem corporal exibida no filme. É espantoso o quanto se pode influenciar o grupo sem palavras!

  • Riccardo Muti - quem, é dito, sente pessoalmente responsável ao compositor atingir a perfeição a sua própria interpretação (dele Muti) da música. O estilo físico de controle de Muti aparentemente espelha o controle que ele exerce sobre a interpretação da orquestra. (Após muitos anos de ocupação, Muti foi solicitado por toda orquestra e staff do La Scala a renunciar).
  • Richard Strauss - a quem muitos consideram como "escritor do manual" de condutores, foi um maestro muito mais calmo. Aparentemente, ele insistia que um condutor que suava ao fim da performance "fez algo errado". Ele, no entanto, exerceu uma outra forma de controle na orquestra, insistindo estritamente na aderência ao objetivo. Suas orquestram trabalhavam "segundo as regras" (by the book).
  • Herbert von Karajan, por outro lado, frequentemente conduzia com seus olhos fechados, e como se a orquestra devesse ler sua mente, com gestos vagos e pouco emotivos que não ofereciam uma liderança clara segundo Talgam. Suas orquestras deviam achar seu próprio caminho através da música, e se eles fizessem seu trabalho bem feito, deveria casar com o que ele acreditava ser o caminho certo. Perguntado por um músico: "Quando devo começar?" ele respondeu: "Quando você não aguentar mais".
  • Carlos Kleiber - Um condutor energico, que partilhava com seus músicos e audiência estabelecendo condições para a música acontecer e permitindo-lhes co-criar com ele. O processo foi aparentemente exaustivo, mas muito recompensador aos músicos.
  • Leonard Berstein - quem por vezes deixou sua batuta de lado e apenas se ateve apreciando a música. Ele também produziu orquestras musicais através de um processo que envolvia intimamente os membros do seu time criando algo único. "Qualquer grande trabalho artístico revive e readapta o tempo e o espaço, e a medida do sucesso se estende para aquele que lhe faz um ocupante deste mundo – a extensão a qual convida-lhe e permite-lhe respirar seu estranho ar especial".

Dependendo de qual modelo se referencia, é fácil entender porque alguns adotam a idéia de Condução como Liderança "Agile", enquanto outros insistem que o modelo de condutor de orquestra não tem lugar no modelo de time auto-organizáveis.

O fato é que nem todas as equipe são semelhantes, e talvez eles não deveriam ser liderados da mesma forma. O modelo Hershey-Blanchard “Liderança Situacional” foi referenciado diversas vezes no encontro ScrumGathering em Munich. Joseph Railin, no Creating Leaderful Organizations chama isto de "Modelo Seguidor" porque ele sugere que a chave para ajudar os membros da equipe crescerem e se transformarem em líderes está em combinar um estilo de liderança com o nível da capacidade de preparo da equipe em seguir.

Hershey e Blanchard identificaram 4 diferentes estados de "preparo em seguir". Note que "able" indica habilidade para fazer as tarefas do trabalho tanto intelectualmente (treinamento) quanto emocionalmente (maturidade pessoal).

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Idealmente a equipe progride através disto para atingir "Able, Willing". O que nos aprendemos de Tuckman "Modelo de Formação" sugere que eventos ou situações podem fazer com que equipes joguem fora estados anteriores (por exemplo: novos membros na equipe ou instabilidades econômicas). Também vale notar que, por algumas definições, até um grupo estar ao menos querendo (“willing”) ele não pode ser considerado um time.

Para cada uma das 4 orientações de seguidores, Hershey and Blanchard identificam um estilo diferente de liderança como valiosa. Isto significa que o que faz maravilhas com um time pode não ser recomendável com outro, ou não com todos os membros de outra equipe. Parece que um líder "Agile" precisar de uma caixa de ferramentas de diferentes abordagens.

HersheyBlanchardSituational2

 

Neste modelo, os eixos representam as atitudes do lider: "Orientado ao Relacionamento" refere-se a ênfase requerida no relacionamento entre líder e seguidores, e "Orientado a Tarefas" se refere ao esforço que o líder precisa colocar para os seguidores em preparo fazer as tarefas.

Outros nomes também são usadas para estes estilos de liderança:

Influente Diretivo
Vendedor Coaching
Participativo Colaborativo
Delegador Confiável

Uma discussão clara e breve de qual estado de "preparo" procura e como cada estilo pode ser aplicado ou não está disponível no site da Science and Technology Commission of Shanghai Municipality. O modelo, da data de 1972, também é referenciado em inúmeros livros de gerenciamento e liderança.

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