Formando equipes de alto desempenho, parte 1: Início e fases de evolução
Nesta primeira parte de uma série sobre equipes de alto desempenho e gerenciamento Agile, veja uma introdução geral e uma apresentação dos estágios de formação das equipes.
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Precisamos de um Papel de "Líder de Equipe Ágil"?
Postado por Mike Bria , traduzido por Marcelo Andrade em 04 Dez 2009
Patrick Wilson-Welsh, Chris Beale, Gary Baker, John Huston, Daryl Kulak e outros estão tentando popularizar a ideia de um novo papel, o "Líder de Equipe Ágil", em substituição aos papéis de liderança existentes que normalmente rodeiam equipes ágeis.
Nas palavras de Wilson-Welsh:
Estamos deliberadamente tentando apagar o velho papel de gerenciamento de equipes ágeis e sua responsabilidade rotulada como o Scrum Master e o Gerente de Projetos, que cada vez mais acreditamos estarem fundamentalmente defasados. Achamos que a controvérsia sobre este assunto deve-se justamente aos inconvenientes da empresa: a colcha de retalhos que se tem com a gerência de equipe ágil, a gerência do projeto, os clientes e proprietários do produto e a gestão de melhoria do processo resulta em mais buracos que um queijo suíço.
...
Seja você contra ou a favor, o fato é que precisamos de uma mudança de paradigma envolvendo a liderança em equipes ágeis. Nós precisamos de uma liderança que possa ser mais consolidada, mais focada, mais definida e mais adequada à dialética entre as necessidades internas da equipe e as necessidades externas dos clientes e stakeholders. Nós precisamos de uma pessoa que possa ser responsabilizada na medida em que a autoridade da equipe ágil e a responsabilidade são, de fato, congruentes.
Segundo ele propõe, esta pessoa seria um "Líder de Equipe Ágil". Wilson-Welsh ainda prossegue em apresentar um esboço sobre o que se esperaria de tal papel. Uma visão resumida deste (já resumido) esboço inclui as seguintes cinco categorias de responsabilidade:
- Liderança Contínua
A compreensão do lugar da equipe dentro dos objetivos organizacionais, sendo um ponto único de liderança (para a equipe) e responsabilidade (para os stakeholders), criando um "ambiente seguro" no qual a equipe possa trabalhar, aumentando a confiança e o respeito entre a equipe e os stakeholders, além de melhorar continuamente a coesão da equipe. - Planejamento Contínuo
Garantir que a equipe seja cada vez mais capaz de se realizar seus próprios compromissos já estabelecidos, garantir que todas as coisas estejam sempre "grandes e visíveis", gerenciar métricas, reconhecer a "culpa" no plano (ao invés de atribuí-la às pessoas) e garantir o atendimento às mudanças no plano. - Execução Contínua
"Monitorar/gerenciar a velocidade/taxa de entrega da equipe", assegurar recursos, remover e escalonar impedimentos. Por fim, "manter o fluxo, o momentum e o foco da equipe". - Redução Contínua de Risco
Identificar riscos e deixar seu "impacto potencial grande e visível para as pessoas certas", garantir que a redução de riscos aconteça e quantificar a efetividade do gerenciamento de riscos. - Melhoria Contínua (Agile Coaching)
Comandar as "melhorias acerca das Definições de Pronto como um todo", saber identificar e dedicar a devida atenção às quedas de desempenho, facilitar as melhorias na equipe nas áreas certas e ajudar a equipe no aprendizado de boas práticas emergentes onde quer que elas estejam.
O feedback inicial sobre esta iniciativa é misto. Abby Fichtner (aka, "The Hacker Chick" ou "A Garota Hacker") e John McFadyen ambos apoiam as ideias de Wilson-Welsh, mas se questionam no que um papel de "Lider de Equipe Ágil" difere de um "Scrum Master". Abbey destaca ainda como o pensamento de "a liberdade levando a falhas" depreendido das responsabilidades descritas a fazem lembrar da apresentação de Jared Spool no Agile 2009 na qual ele destacou 3 características comuns de muitos dos projetos "descontroladamente bem sucedidos".
Tobias Mayer discorda deste conjunto responsabilidades sendo determinante para seleção de pessoas quando diz que "cada membro da equipe precisa" encarnar as virtudes descritas por Wilson-Welsh. Segundo Mayer:
Criar um "papel" de líder de equipe é o início de uma jornada de volta ao comando-e-controle. É um aspecto do vigilantismo; uma desculpa para não facilitar o real desafio de se consolidar uma equipe como um líder de verdade faria.
E você, o que acha? Um papel com esta definição poderia ser útil? Se sim, como este esboço de definição poderia ser melhorada? Ou tratar-se-ia de um papel redundante, ou quem sabe não seja de fato uma ideia ruim (como Mayer propõe)?
Líder Ágil
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Fabio A. Dalonso
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Re: Líder Ágil
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Felipe Rodrigues
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Re: Líder Ágil
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Fabio A. Dalonso
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Re: Líder Ágil
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Felipe Rodrigues
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Re: Líder Ágil
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Fabio A. Dalonso
Enviado
-
Lendo o esboço tive a nítida impressão de estar lendo as atribuições de um Scrum Master. Não creio que a solução para resolver os problemas de GAPs entre: Equipe - Scrum Master - Gerência de Projetos - Stakeholders, seja criar a figura de um líder. A figura do líder inevitavelmente sempre aparece nas equipes sejam elas gerenciadas de forma ágil ou não. Penso que temos que além de contornar esta situação (para não cairmos na armadilha do comando controle), evitando que o líder contraponha o pensamento dos outros componentes da equipe, temos que estreitar os espaços deixados pelos cargos em volta do projeto, de forma a criar este "ambiente seguro" que Wilson-Welsh sugere. Se estas "atividades" não fizerem parte das atribuições do Scrum Master, então devemos rever as atribuições deste papel.
Abraços ! -
Fábio,
Acredito que o conceito de líder é extremamente importante. Principalmente quando se trata do líder servidor. Liderança não tem relação nenhuma com controle. São duas coisas diferentes. É preciso alguém que ganhe o respeito da equipe em diversas disciplinas.
Ex: Um líder técnico é um cara que todos na equipe respeitam pelo seu conhecimento, e por estar nessa condição, colocada pela própria equipe, pode decidir no caso de impasses. Essa posição nem sempre pode ser excercida pelo Scrum Master, coach ou gerente. -
Felipe,
Concordo contigo sobre o papel importante que o Líder poderá desempenhar. O que eu quis dizer no meu comentário (e talvez tenha me expressado mal) é que além de importante esse "Líder" geralmente aparece naturalmente dentro da equipe. Não creio que seja necessário criar um papel "oficial" para esta função, pois desta forma estaríamos perdendo a naturalidade com que o "Líder" pudesse aparecer.
Abraço ! -
Bom, eu já vi e vivi ambos os casos. O caso em que o líder surgiu e o caso onde o líder foi imposto. Casos de sucesso e fracasso intercalados.
O fato é que esse líder não pode demorar muito para emergir, pois isso pode prejudicar a equipe. Eu gosto de apontar alguém logo nas primeiras semanas. A partir daí, faço coaching com o cara para que ele possa conquistar a galera, mesmo após. No entanto, deixo aberta apossibilidade de trocar o líder, caso necessário, mas isso é bem transparente pois geralmente é algo que surge nas reuniões de retrospectivas. O próprio líder pode chegar a essa conclusão.
Pra terminar, algo que eu gosto de frisar é que um equipe de desenvolvimento de software não precisa ser democrática em tudo. Precisa ser pragmática. São coisas diferentes. -
Felipe,
Entendi sua posição. Eu não havia pensando desta forma, onde podemos combinar com o time, logo de cara apontarmos o Líder. Te confesso que vou experimentar fazer algum trabalho desta forma. Te reporto a experiência.
Valeu pela discussão. Pra mim foi enriquecedora ;-)
Abraços,
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