BT

Estão trabalhando de verdade? O pensamento de gerente e a ilusão do esforço como produção

por Shane Hastie , traduzido por Eric Fer em 12 Abr 2012 |

Esther Derby publicou um artigo em seu blog que analisa a percepção da necessidade das equipes em aparentar estar "trabalhando muito", independentemente do nível de valor de negócio que esteja sendo entregue. O artigo é intitulado "Mas estão realmente trabalhando muito?", em tradução livre.

Derby começa identificando uma preocupação que surge para muitos gerentes, quando suas equipes começam a se tornar auto-organizadas:

Recentemente conheci um grupo de gerentes de uma empresa que está adotando metodologias ágeis. As pessoas parecem estar felizes trabalhando em equipes multidisciplinares e resolvendo seus próprios problemas sem a intervenção gerencial. O melhor de tudo é que produzem software funcionando, o que deixa os gerentes satisfeitos e é o que os clientes gostam.

Mas paira uma preocupação com os gerentes: como saber que os desenvolvedores mais experientes estão realizando trabalho de mais alto nível? Como saber se estes profissionais não estão 'relaxando'?

A autora relaciona essa questão com o "pensamento de gerente", que foca no desempenho individual ao invés de no valor de negócio produzido por uma equipe que trabalha unida. Isso porque, na maioria das organizações, os sistemas de avaliação de funcionários enfatiza o trabalho individual ao invés do trabalho em equipe.

Sistemas de avaliação ou ranqueamento individual ignoram interdependências. Descrições minuciosas de cargos reforçam a ideia de que é possível delimitar claramente a contribuição de cada indivíduo. Além disso, tendem a fazer com que o profissional tenha foco em "fazer meu trabalho", ou de não fazer o trabalho que uma pessoa mais sênior (ou mais júnior) deveria estar fazendo. Foge-se portanto do objetivo maior, da entrega de valor de negócio. E funções delimitadas muito estreitamente - como profissionl de testes de automação, profissional de testes exploratórios, profissional de testes funcionais - também contribuem para a individualidade.

Derby destaca uma percepção comum:

Alguns gerentes acreditam que se as pessoas não forem forçadas, pressionadas e responsabilizadas pelas tarefas do dia-a-dia, elas vão relaxar no trabalho.

Isso resulta no microgerenciamento e no foco em atribuição de tarefas, que na realidade diminuem a produtividade.

Às vezes as pessoas dão a impressão de estarem se esforçando intensamente (e fazendo trabalho de nível sênior) quando são forçadas, pressionadas e responsabilizadas (ou culpadas) pelos resultados.

Derby discute a percepção de "social loafing" ("relaxamento social"), a redução do ritmo de trabalho quando se está em grupo:

Fala-se do "relaxamento social", indicando ser moralmente errado uma pessoa diminuir o ritmo de trabalho quando outras pessoas estão trabalhando na mesma tarefa. Vejo o mesmo raciocínio quando uma equipe de alto desempenho faz o trabalho parecer fácil. Alguém termina reclamando de que se não parecem estar se esforçando, não estão trabalhando o suficiente

A autora encerra com a seguinte declaração:

Quando as pessoas fazem parte de equipes pequenas e estão engajadas num trabalho significativo, o relaxamento social é raro e o trabalho é efetivo. Mas pode não parecer assim para alguém que não tenha visto uma equipe bem sucedida.

Uma abordagem comum para se "trabalhar com afinco", vista em várias organizações, é esperar que as equipes e indivíduos trabalhem horas a mais. Infelizmente as evidências indicam que isto traz mais prejuízos que benefícios. A colunista Jessica Stilman, do INC, analisa o impacto de horas-extras na produtividade em seu artigo "Por que é inútil trabalhar mais que 40 horas por semana", onde diz, "de acordo com vários estudos, trabalhar mais de 40 horas por semana simplesmente reduz a produtividade, além de deixar as pessoas muito mais cansadas".

Stilman resume as conclusões dos estudos, que mostram que o aumento em horas trabalhadas, por alguns dias, pode resultar num aumento momentâneo de produtividade; mas que trabalhar consistentemente além do horário diminui o desempenho:

O que se pode concluir é que devemos parar de trabalhar até tão tarde. Por outro lado, conseguir ir para casa no horário pode ser mais difícil, psicologicamente, do que se pode imaginar... Para alguns de nós, existe uma relação entre o grau de ocupação e a importância que sentimos. Trabalhar horas adicionais, em outras palavras, costuma estar mais relacionado a provar alguma coisa para nós mesmos do que de fato produzir mais.

O que acontece na sua organização: os gerentes focam no "trabalho de verdade" ou na entrega de resultados?

Olá visitante

Você precisa cadastrar-se no InfoQ Brasil ou para enviar comentários. Há muitas vantagens em se cadastrar.

Obtenha o máximo da experiência do InfoQ Brasil.

Dê sua opinião

HTML é permitido: a,b,br,blockquote,i,li,pre,u,ul,p

Receber menssagens dessa discussão
Comentários da comunidade

HTML é permitido: a,b,br,blockquote,i,li,pre,u,ul,p

Receber menssagens dessa discussão

HTML é permitido: a,b,br,blockquote,i,li,pre,u,ul,p

Receber menssagens dessa discussão

Dê sua opinião

Conteúdo educacional

Feedback geral
Bugs
Publicidade
Editorial
InfoQ Brasil e todo o seu conteúdo: todos os direitos reservados. © 2006-2013 C4Media Inc.
Política de privacidade
BT