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Não subestime o papel dos gerentes

por Fernando Ultremare em 16 Mai 2012 |

Esther Derby realizou recentemente em seu blog uma série de reflexões sobre o lugar dos gerentes nas equipes ágeis e auto-organizáveis. Para Derby, declarações vazias que descartam a necessidade de gerentes ou de gestão não ajudam:

As organizações, especialmente as grandes e complexas, que estão em transição para os métodos ágeis ainda precisam de gestão e geralmente também precisam de pessoas em cargos gerenciais.

Derby prossegue:

Tenho observado situações em que tanto a alta quanto a média gerência vêem valor na transição para uma organização baseada em equipes com entregas iterativas e incrementais. Na minha experiência, é um pouco mais comum que a média gerência se prenda ao padrão anterior. Porque não se prenderiam? Quando estes gerentes não enxergam o seu lugar no Agile, eles não abraçam a agilidade.

De acordo com Derby, quando as equipes se auto-organizam e passam a "puxar o trabalho" para cumprir as metas, a oportunidade real para estes gerentes está em olhar por toda a organização em busca de oportunidades de melhoria e de desenvolvimento das pessoas e das equipes.

A autora compilou em seu post um conjunto de sugestões de áreas de atuação que podem ser mais efetivas para os gerentes que passaram a não mais direcionar detalhadamente as atividades diárias das pessoas, pois se encontram em organizações que adotam práticas ágeis de desenvolvimento. A seguir, apresentamos [em tradução livre] uma seleção das principais sugestões realizadas por Derby:

  • Integridade do produto: Promover a existência de mecanismos de realimentação a partir de resultados para que as pessoas possam se auto corrigir e encaminhar o desenvolvimento para a direção mais adequada.
  • Criação de ambiente para que as equipes prosperem: Entender as estruturas visíveis e invisíveis que criam os padrões de estabelecimento das equipes, definindo os limites para tomadas de decisão.
  • Desenvolvimento dos sistemas de trabalho como um todo: Auxílio na evolução do nível técnico da organização, através da remoção de impedimentos e identificação de padrões de sucesso e fracasso entre as equipes.
  • Desenvolvimento das pessoas: Apoio em feedbacks contínuos e estabelecimento da prática de feedbacks laterais no ambiente de trabalho. Apoio na formação de relacionamentos de longo prazo, bem como atuação em atividades de mentoria. Auxílio no aumento do conhecimento contextual das pessoas em modelos de negócio, mercado, clientes, estratégias, entre outros.
  • Desenvolvimento pessoal: Auto-conhecimento, auto-gestão, aprimoramento da inteligência emocional e do conhecimento nos diferentes domínios inerentes ao desenvolvimento de software.

Os gestores, em especial aqueles que fazem parte da média gerência, podem exercer um importante papel no processo de adoção das práticas ágeis, uma vez que o controle nas estruturas tradicionais de hierarquia das empresas passa inevitavelmente por esse elo de ligação.

A crítica generalizada da necessidade de gerentes pode, nesses casos, gerar o efeito oposto ao desejado, eventualmente criando grande resistência por parte de pessoas que poderiam atuar como verdadeiros vetores do processo de transição e evolução das práticas ágeis.

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Além do que se vê... :) by Leandro Guimarães

Se os gestores se conscientizassem disso: "De acordo com Derby, quando as equipes se auto-organizam e passam a "puxar o trabalho" para cumprir as metas, a oportunidade real para estes gerentes está em olhar por toda a organização em busca de oportunidades de melhoria e de desenvolvimento das pessoas e das equipes." acho que essa discussão toda ficaria mais amena. :)

Cargos e Papéis by Marcos Brizeno

Acho que a discussão toda é que o gerente sai do seu cargo e se torna um papel. Os 'cargos gerenciais' são ocupados por alguém da equipe, quando existe a necessidade, dai a ideia de papéis e não cargos. Quando se fala que não é necessário ter um gerente, eu entendo isso. Os gerentes, no entanto, devem pensar que estão desempregados, ou que devem jogar todo seu conhecimento no lixo, o que não é verdade. A questão é a empresa arcar com um alto custo para uma pessoa 'olhar por toda a organização em busca de oportunidades de melhoria'.

Gerentes de projetos precisam ser mais técnicos e menos individualistas by Pablo Leary

Gerentes de projetos que não sabem dizer não aos seus superiores, prejudicam o seus subordinados. Eu estou para conhecer um bom gerente de projetos.

Normalmente cedem as custas do trabalho árduo da equipe. Ele se esquece que também é um funcionário. Sem contar quando falta com a verdade tanto aos seus superiores , quanto a sua equipe . Com um objetivo único de se proteger.

Gerentes devem expurgados aos poucos. Deve-se agir com um gerente de forma cordial e astuta. E no momento certo expor suas fraquezas ao público.

Re: Gerentes de projetos precisam ser mais técnicos e menos individualistas by Alexandre Queiroz

Pablo, tenho uma questão interessante a esse respeito: gerentes que trabalham para os times não duram nas organizações e os que trabalham para as organizações não sustentam os time. Seria como apitar o jogo do seu time do coração na casa do adversário. Como praxe, os gerentes procuram saber o que aconteceu no projeto se der alguma coisa errada no fim do projeto, caso contrário, o projeto foi bem gerenciado (???). Dessa forma, um time auto-gerenciável, comprometido e responsável deixaria uma outra função para o GP, que é angariar novos projetos utilizando a vasta gama de "status report" que lhe foi ensinado pelo PMBoK.

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