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Linda Rising:“你相信谁?”

| 作者 Tsutomu Yasui 关注 0 他的粉丝 ,译者 郑柯 关注 3 他的粉丝 发布于 2008年10月29日. 估计阅读时间: 8 分钟 | CNUTCon 了解国内外一线大厂50+智能运维最新实践案例。

在Agile 2008大会上,Linda Rising博士主持了一个演讲,集中讲述了多年前进行的实验,该实验从心理学和认知科学的角度,展示出人类的“偏见”和“成见”的强大影响,并且指出二者很难避免。本文是对该演讲的摘要概括。

贯穿整个演讲的,就是下面这个实验,该实验于1954年进行,并被称为“Robbers Cave实验”。

两组12岁的男孩被带到同一个童子军营地,不过他们彼此不知道对方的存在,而且相信自己所在的组是营地中唯一的小组。(当然,他们抵达营地时乘坐了不同巴士。)第一周时,两个组分别行动。他们在湖中游泳,建造隐蔽所,搭帐篷。陪同的大人们(其实他们是主持实现的研究人员)确保两个组之间没有任何联系。各组组员们构成了一个紧密团结的团队。

一周之后,两个小组知道了对方的存在(这是大人们策划好的)。此时,尽管他们还没有见到对方,两个组已经开始区分“我们”和“他们”了,而且会说“他们(另外一个组)侵占了我们的领地”。研究人员也被这些男孩子行为的极端程度所惊讶:各组组员迅速团结在一起的速度,以及两个组视对方为“敌人”的速度。

两个组被带到一起了。在“大人”设计好的计划下,两个组参加了一些争胜负的游戏,比如棒球和拔河。每组在各项游戏的得分最后会加在一起,由大人充当评判的角色。当天得分最高的一组会获得奖励。结果公布时,失败一方烧掉了获胜一方的旗帜,袭击了对方的营地。两个小组处于全面宣战的边缘。

Rising博士停止了对实验的讲述,开始谈论人们的偏见。人类生而具备一种本能,迅速判断当前状况是危险还是安全,面前的食物能否食用,面前的人是敌是友。这是本能,是人类通过生存竞争和进化过程获得的本能。在原始社会,倘若有人难于分辨面前的人是属于自己的部族,还是敌方部落的一员,那就是生死攸关的问题。然而,由于这种本能的存在,人类一见到其他人,就会很容易给他们分类;换句话说,产生成见。

人们很容易把其他人分类:敌人或是朋友、亲人或是陌生人、自己人或是外人。这个决策是在非常短的时间内形成的,分类会带来成见和鲁莽的判断。人们会根据第一印象对他人做出假设。偏见有两个特点:

  • 每个人都有偏见。
  • 没有人认识到自己有偏见。

换句话说,每个人都错误地认为自己没有偏见。结果,虽然人们都相信自己做出了理智的决策,实际上他们总在证明自己的行为,以及朋友、家人和同事行为的正确性,而且总是假定陌生人和外人的行为是“不好”的。

成见使得人们看待彼此的方式变得过于简单。尽管每个人的个性都非常丰富和复杂,人们还是会基于他人的外在行为给他们扣帽子,而忽略细节和难以观察到的个人特质。Rising博士在她的说明中提出了下面的例子:

结了婚的人们在谈论到自己的另一半时,喜欢用推断的表达方式,不是么?他们‘从不’把厨房打扫干净,或者他们‘总是’在抱怨。这是基于偏见的另一种扣帽子方法。

而且,当管理者评估下级的工作能力时,同样会产生“偏见”和“成见”。大多数情况下,管理者会根据工作者三周内的表现“判断”其能力,给这些人打上“有能力”或是“无能”的标签。一旦形成偏见,管理者就会通过这个标签来看待工作者的所有行径。如果两个工作者犯了同样的错误,对于“无能”的工作者,管理者会想:“又来了,他/她总是犯同样的错误。”而对于“有能力”的工作者,管理者会这样想:“也许他/她身体不太舒服。”最终,管理者只会去关注验证他们的偏见的行为。

不仅如此,偏见会导致人们丢掉展示自己能力的机会。Rising博士介绍了另一个实验。通常来说,人们认为女人的数学能力不如男人出色(在美国如此)。在该实验中,受试者会接受数学测试。如果在测试前不跟受试者讲有关测试与性别有关的观点,男人和女人的测试结果没有差别。然而,如果先告诉他们不同性别的数学能力表现不同,那么女人的得分就会低于男人呢。而且,如果在试卷上单独留出一列,供受试者填入性别,之前也不告诉他们有关性别和能力的观点,那么得到的测试结果,男人和女人也是没有差别的。这个例子展示出,人们对自己性别的认知会激活偏见,从而阻止一个人固有能力的发挥。

“偏见”与“成见”深深植根于人的本性之中,并且影响到每个人。如果人们试图一起完成复杂的工作或是达到一个共同的目标时,“偏见”和“成见”就会构成障碍,它们会使得人们丢掉展示个人能力的机会,产生错误,有时还会降低持偏见者的能力发挥。那么又该如何避免这些偏见,或是减轻它们的负面影响呢?

Rising博士继续讲述与第一个实验有关的故事:

研究人员试图缓和两个小组之间的冲突,可是,仅仅让大家共同进行某些活动无法产生明显的效果。研究人员接下来安排了一个“事故”,他们切断了营区的供水。所有的男孩子都要去检查水管(长度不止1公里),看看是不是有哪里堵住了。当壅塞被发现并疏通之后,两个小组的成员们走到一起庆祝。通过让所有的男孩子们解决同一个影响到整个园区的“事故”,两个小组之间的冲突冰雪消融了。

人们是可以合作的。给定一个共同的目标,他们可以一起工作,解决面临的问题。有一个用猴子做的研究,实验的设置,使得两只猴子必须互相协作才能取得食物。一开始两个猴子都可以获取食物。后来实验方式发生了变化,即使两只猴子一起合作,也只有一只猴子能够获得食物。然而,即使它们认识到自己可能无法吃到任何东西,还是会跟对方合作,而得到食物的猴子也会将其分享给它的伙伴。

人们是可以合作的。Rising博士任务说这也是人的本能。只要能够互相合作,双方可以互不欣赏。不过彼此要互相了解并承认对方付出的努力。这样彼此就可以尊重对方的能力和付出的努力。人们得到尊重和信任后会感到高兴,这种感觉是人类的天性。

利用这些直觉和本能,Rising博士指出:从允许人们展示自身能力的观点来看,敏捷实践是非常出色的;特别是面对面的沟通可以提升合作的效果。

在她的最后一张幻灯片上,Rising博士使用了一个非常有震撼力的照片,上面有一个正在进食的猴王,它被一群母猴子和年青猴子的热切目光紧紧包围。这张幻灯片的标题是“盼头”。母猴子和年青猴子抱有希望,因为它们觉得老大会给它们分享食物。不过我觉得这么说意犹未尽,我认为照片还包含了另外的信息:希望,蕴含于人们的合作能力之中。

演讲伊始,Rising博士称这个演示是她的第三个“奇怪的谈话”。在Agile2006上,她从动物行为学的角度分析了Bonobo大猩猩的合作行为,并说明了敏捷的合作性是多么“自然”。在Agile 2007上,她分析了人们欺骗自己的“能力”,认为这种能力会对业务估算的准备产生负面影响。

Rising博士在Agile 2008上的演讲,讨论了人类的偏见能够造成哪些障碍,团队的能力如何因成见而消弭,还包括敏捷团队如何克服这些负面影响。在作者看来,这些知识剖析了人类精神和大脑的工作方式,并在某种程度上揭示了人类的局限性。

查看英文原文"Who Do You Trust?" by Linda Rising


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让我兴奋了很久,我知道了有一个规律:
每个人都有偏见。
没有人认识到自己有偏见。

这些道理让我深思,就像在极度危险的情况下,绝大多数人都是本能反应,作出的行为几乎不会经过大脑,平时的所有技能在这一个刻都已经不知跑到哪里去了。相比这些实验室的研究,在进度压力下的项目就好比危险情况,多数PM也会采用本能来指导团队活动,所有先进的管理思想也就不能启动作用。

想起来军队的强化训练,生活中一声令下,本能的反应就是执行命令,战场上自然也就会流露出本能的动作。

所有的理论只有放到实践中经常使用,才能出自本能的运用自如,甚至数能生巧。

如果只是闲暇时间看看,也许就会像文盲富豪的书架,只有在闲暇时间才谈及之。

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