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Michael Stange在敏捷澳洲大会上谈增量式组织转型结构

| 作者 Shane Hastie 关注 28 他的粉丝 ,译者 郑柯 关注 3 他的粉丝 发布于 2014年10月15日. 估计阅读时间: 10 分钟 | CNUTCon 了解国内外一线大厂50+智能运维最新实践案例。

敏捷澳洲大会上,Michael Stange 谈论了组织抗拒变更的模式,也谈到如何一点点调整组织架构,以适应敏捷方面的要求。

InfoQ: 我们现在在墨尔本敏捷澳洲大会的现场,我在与 Michael Stange 谈论组织变更的需要。Michael,你为 IOOF Holdings 工作,他们是做什么的?

Michael: IOOF 是澳洲最大的金融服务公司,提供全面的产品和服务,包括金融服务、平台管理、投资管理和信托服务。他们目前服务的澳洲客户超过65万人,也是行业内最大的独立集团之一。

InfoQ: 至于在那儿的角色,你把自己描述成变革代理?

Michael: 是的,所有我做的事情,最后都会变成某种形式的转型。我在 IOOF 的职位,是“技术与交付方法主管”,我的工作是确保大家做正确的事情,做事方法要透明、协作,还要改进我们规划工作和设定优先级的方式,同时注意我们解决方案的交付方法和技术方法。我们的交付方法融合了敏捷、精益和系统思考,在技术方法上,是要提供正确的工具和技术实践、框架,帮助团队以高效、有效地交付简单的解决方案。

InfoQ: 咱们早先聊天的时候,你提到之前工作的组织有一些全局性的问题,而且你还找出一些类似的行为模式。

Michael: 对,这很有意思。当软件交付团队越来越擅长解决问题、频繁交付价值的时候,技术就不再是瓶颈了。他们变得更灵活,在理论上,我们得到了十分有效的流程和团队。我们开始寻找下一个最大的障碍,我找到的障碍不可避免地出现在组织结构自身中,有一道看不见的墙。我们自然会在团队内部优化自己受限的观察方式,可我们的部门或其他部门就不受我们的影响和控制。看看流程改进这部分,团队常常忽略接收到工作之前的流程,或是不管工作交付出去之后会怎么样。特别在 IT 领域,对于某些团队来说,客户这个词常常是看不到、或是被错误使用的词汇,无法用其描述另一部分业务的项目干系人。

我想说的是:到后来,市场中的企业更多是在跟自己竞争,而不是跟其他竞争对手。有两个深层次原因:首先,是公司的组织是围绕职能而不是客户需求;其次,是管理人才获取、成长和留存方面的刻板条条框框。敏捷团队使用跨职能和多学科方式组织,这种方式背后的逻辑和思考应该在整个组织层面实施。不可避免的是,要想为客户交付有价值的东西,从头至尾都需要组织不同部分的人协作。所以,组织结构就成了最大的约束。随着工作需求和技术的变更,理想状态下,我们应该可以交换技能,并让人们在不同团队和角色间轻松来去。但对组织结构影响最大的是 HR 部门,这也是他们的存在理由,所以他们开始阻止变化,而不是推动变化,这也不足为奇。

InfoQ: 你遇到哪些障碍?能举几个例子吗?咱们多说一点儿 HR 吧,现在的结构是什么?它们需要做哪些调整?

Michael: 从招聘、雇佣、薪酬、管理个人绩效,到发现和提倡表现出色的员工,所有这些方面现在都很死板。工作描述总是很具体,有时候规定太死。虽然这么设计的目的很明确,就是要协助个人性能绩效评估、职业发展和规定适当的薪酬,但这样既难以响应不断变化的工作需求,又限制了有机的、流动的个人成长以及组织灵活性,组织变更的成本更高了,时间更久了,而且问题多多。除非我们可以调整并演化我们的期待,从个人转向适应组织的需要和具体需求,要衡量团队产出,而不是个人产出,同时,让人们有更多灵活性,可以随机应变。否则,我们还是会存在偏离正确方向的工作优先级,使用队列来安排工作,使用多个交接点,而且将能否上班作为技能表现之一。

即使人们认识到需要做出体制上的变化,好让员工们拥有灵活性,足够敏捷,变革的潜在影响很深远、广阔,会被认为是难以克服的,而且对传统的思维方式冲击太大。因此,常常导致这样的结果:大部分人直接放弃,并将这些限制视为无可改变,并且试图在限制之内做些力所能及的事情。但是要实现组织层面的变革,把人们拢在一起,做一些以往不是他们职责范围之内的事,那就难上加难。

InfoQ: 我们已经谈了很多 HR 部门的结构,组织领导层的其他部分是什么样子?我们又会遇到哪些问题?

Michael: 最大的问题,大概是过去的管理级别和组织层级。“传统体制 ”的管理者会提出条件,限制、约束人们的行为、学习能力和最佳表现方式。因此人们无法发挥自己的最高水平,难以把工作做到最好,而且还要用单独的 KPI 来度量他们,所以大家就会变得丧失主动性,没有士气。举个例子,职业发展常被看做是职位提升的线性过程,与年资、地位和薪酬等级有关。我发现,这在技术团队中问题尤其明显,要想感到自己有所进步,只能升职,如果想为自己的工作挣到更多工资,你必须管人,因此就成为了管理者,这是唯一得到认可、拿到更多工资的方式。

InfoQ: 所以,我们会选出技术最好的人,让TA 成为最差的管理者。

Michael: 没错!这些人可能从未有动力或是激情去领导大家,可能不是他们的核心特张,他们可能也不是天生的领导者。接下来,他们就会成为满腹牢骚的管理者,无法继续操练自己过去真正擅长、或是喜欢做的事情。比起他们个人,更大的影响在他们带领的团队、最后是他们带领的组织身上。这就是我们现在面对的一个大问题,如何发现、奖励个人,同时又不必改变他们的职位和地位。如何改变职业发展方式,不再是简单的单线条职务晋升?这就回到了灵活性的问题上,同时在思维方式上要有根本的转变。找到并保留人才,绝对是公司必须要解决的最重要问题。把人们放在主管的位置上,应该是因为他们的领导力,同时要通过他们同事的认可,大家愿意跟随他们。此时,他们的职责就变成了支持,而不是指引方向,更多地要规范行为,同时满足团队需要。

InfoQ: 这么想是不是太理想化了?

Michael: 我觉得,人必须有种向往,要向着理想化的方向努力,接下来,任何可以让我们接近理想的步骤都是好的,而且还要校正我们的方向,保证是向着正确的目标。换句话说,如果我们放弃了,满足现状,我觉得那完全不开心。有一个理想化的前景和向往,这很重要,可以激励我们不断向前,即使其他人还没有解决这些问题,尝试并证明可以完成某些事情,然后与类型想法的人一起工作,提出新想法、新建议,帮助推动一点点的进步和持续的正向改变。

InfoQ: 好啊。所以这才是我们的组织结构在管理方式和领导方式上的根本转变。

Michael: 是的。听起来很有颠覆性、很庞大,人们会说:“太难了,咱们还是啥也别做了。”但我觉得,如果你把它拆碎了,我们在敏捷周期里很善于这么做,如果你把这个巨大的问题细分,拆分成小问题,你就会发现组织里的早期实践者,他们来自多个部门,都有同样的挫折感,希望尝试,希望说我们采取一些什么行动,启动一个什么项目,看看是否能用不同方法做事。

我们可以把一些人拉在一起,让大家为了同一个目标联合起来,不管他们属于什么部门或是上报层级。我们联合起来,为了一个目标,看看会发生什么,看看大家作为跨部门的代表,如何解决问题,不管他们来自法务、市场、IT、产品、财务,看看我们能得到什么产出。如果卓有成效,也许就足以重新考虑我们的日常运作方式,即使没有正式调整组织架构,我们还是可以在现有结构中共同存在,但是我们的思考和工作不会受现有机构的约束。这一点很重要,因为这样就不会感到有约束存在了。你不必改变世界,一次只改变几个人或是少数团队,工作方式稍作变化,让这些领域的管理者愿意承担这些风险,尝试不一样的事情,这就够了。说到底,稍微尝试一些什么,失败了,再试着做些别的,相比这样做, 什么也不做的风险要大得多。

过上一些时间,我们可能会发现,围绕着我们的做法,体制会自然发生变化,到了某个点,现有架构就变得过时了,因此必须调整,以适应实验中浮现的东西,这就够了。可能就不会像说“咱们把组织的工作方式完全改变了吧”那么吓人。

InfoQ: Michael,真是一些很不错的想法,非常感谢你愿意与 InfoQ 分享。

Michael: 也谢谢你。

关于受访者

Michael Stange在1994年就已经开始指导和带领团队了。12年前,他加入了 IT 行业,并开始担任不同的技术、领导和指导角色,主要关注构建高效团队和提升领导力。他目前的职位是IOOF 的“技术和交付方法主管”,他的任务,是在体制改进层面,持续实现 IT 内部以及跨越不同业务的工作方式转变。他的主要目标,是简化和改进技术,并为团队提供更好的方法、工具和框架,推动团队成功。

 

查看英文原文:Michael Stange at Agile Australia on Incrementally Transforming Organisation Structures

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