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敏捷指导——从Trenches学到的经验

| 作者 Erin Perry 关注 0 他的粉丝 , Gene Gendel 关注 0 他的粉丝 ,译者 区志为 关注 0 他的粉丝 发布于 2015年10月9日. 估计阅读时间: 26 分钟 | Google、Facebook、Pinterest、阿里、腾讯 等顶尖技术团队的上百个可供参考的架构实例!

Scrum:

轻量级

简单易懂

难于精通

- 简介, Scrum的定义, scrumguide.org

我绝对有理由相信,未受过指导的人是无法将其自身能力发挥到极致的。

- Bob Nardelli

高效的组织、高效的团队和高效的人都不是与生俱来的。他们都是受过指导的。

我们在trenches里面接受过指导也指导过别人,当中包括了各种大小的组织:从小型的创业公司到大型企业。在本文中,我们会用我们的实践经验去让大家了解敏捷指导。首先,我门先退一步,尝试定义作为敏捷教练的意义和在一个组织中成功的必备技能。然后,我们将会检查包括内部教练机制和顾问型教练机制在内的模式与反模式。我们将会了解如何成功地在组织中启动教练机制。

什么是教练?

敏捷教练是一个已被滥用的术语。它被应用于那些还没弄清楚自己在敏捷组织中位置的高级Scrum专家,培训师和领导。敏捷教练不是Scrum、Kanban、XP或其它敏捷框架及实践中的一个角色。它已经系统地增长了,因为大型组织已经明白到敏捷力的好处,而且长期变化的需求已经增加。熟练地完成指导将可获得难以置信的回报。那么巧妙的指导是怎样的呢?

那些依赖外部敏捷顾问的公司想知道它们是否雇佣了有良好记录和广泛行业经验的教练。那些热衷于提升内部教练的公司希望分辨出有天资的人。那些追逐敏捷教练职业生涯的人想知道自己是否拥有能成为教练的条件。那些已经在扮演敏捷教练角色的人想知道自身角色在行业中的位置;敏捷指导在更多元化的定义中变为更宽泛的角色后,未来会怎么样?

通过对比后的定义 - 指导或培训?

指导和培训并不互斥。虽然很多敏捷培训师也可以作指导,也有很多教练经常在指导中进行培训,两者的差别很明显。在下面的对比中,列出了教练和培训师各自的目标和角色。

培训

  • 培训的主要目标是传授知识
  • 培训通常持续较短:时间跨度固定,所以一般可被列入日程
  • 培训依赖层级关系,培训师在权力比学员大的位置 (拥有 专家和地位的权力)
  • 培训师被看作是特定领域某一主题的专家
  • 培训主要是指示性质的,给学员现成的答案和解决方案
  • 培训中培训师对学员产生短期影响
  • 培训能够通过虚拟/远程的方式完成,虽然这样的效果比课堂培训稍逊
  • 培训传授一套独立的技能。如果需要更多技能就需要额外的培训
  • 学员的舒适区不会经常被培训师扰乱。培训主要在无法知晓的学员的自身经验中完成(除了一些互动式的培训)

指导

  • 指导的主要目标是带领学员通过观察和引导达到自身提升
  • 指导通常持续较长。它的时间跨度并不固定。指导的会议可长可短,主要取决于教练和学员之间如何沟通
  • 指导时间表很少是固定的,而是顺应学员当前所需。有经验的教练常常按需调整自己的风格,因地制宜地指导。
  • 指导在教练和学员之间并不强调层级关系
  • 成功的指导通常取决于教练与学员建立融洽关系和信任的能力
  • 教练并不需要成为某个单一技能或主题的专家,但需要有宽泛的指导经验
  • 教练的主要目标不是给学员提供最终答案和完整的解决方案,而是让学员通过引导讨论和思考找到他们自己的答案和解决方案
  • 教练们流行使用过往的经验和例子来帮助学员开托他们自身的关联和看问题的角度
  • 高效的指导总是由人达成。远程指导是十分低效的,因为它少了人的元素 - 一个指导的基本组成部分
  • 指导必须是双向的。在多数高效的指导会议中教练多听少说。他们对学员的言行进行思辨
  • 指导更多地影响学员;他们发展出自己的方式/意义来寻找解决方案和定位问题
  • 教练常常进入学员的舒适区(个人空间),因为前者需要关联后者的经验和情绪来实施更高效的指导。有经验的教练知道如何微妙地进入个人空间,或明确地让学员授权。这样能减轻入侵的负面影响。

指导风格

一个教练在指示型(“命令型”)指导中需要不断地评估,在支持型和思辨型指导中需要不断地平衡。为每种风格找到合适的情形,并尽可能地在其中转换,这对有益的指导来说是至关重要的技能。

以下是教练选择指导风格的一些典型的选择条件:

  • 指示型指导

    • 学员在处境学习中展现出较低的能力和贫乏的主题相关专业知识;教练在该主题有很强的专业性
    • 学员积极性和情绪低落
    • 教练用例子带领学员希望其遵从
  • 非指示型指导

    • 学员展现出高度天赋,较强的技能集合和主体专业知识,可忽略教练的技能集合和专长
    • 学员积极性和情绪高涨
    • 教练通过对学员的想法和言语的思辨让学员自己得出结论。

这种选择方式是基于 控制经验的工具 (修改自Alan Okros著的 Canadian Forces Leadership Doctrine). [指导风格仪表盘](https://www.dropbox.com/home/DistributionReady%20(Professional)/whitepaper?preview=ggcoachingconsulting.pdf) 是另一个对平衡两种风格很有价值的资料。

这对经常陷入指示路线的人来说很具诱惑力,特别对普通的指示型领导。到目前为止,指示型指导确实是比较简单的指导方式。它也很少对学员留下持续影响。一对父母告诉一个年轻的孩子不要走进马路并期望他服从。只要父母们在观察那个孩子,他们就可以增加规条并要求遵从。虽然有时候,我们很可能不得不指导孩子们去理解规条背后的影响且逐渐形成对安全和责任的内在动机。

走纯指示路线可以保证遵从但不是承诺。任何教练开始指示的目标都应当是尽可能快地将学员变为可以接受支持型、非指示型指导的状态。

风格行为

一个指示型教练

  • 讲述
  • 提供答案
  • 教授
  • 给出例子
  • 提出建议

一个思辨型教练

  • 提问
  • 提供指导性问题
  • 创造一个自学环境
  • 给出学习资源
  • 帮助学员找到他们自己的视野和目标

指导特长对指导能力

指导的专业性可以用 特长能力 来衡量。 Scrum Alliance的Scrum教练认证 (CSC) 申请可以作为定义这些维度的一个指引。

指导特长

指导特长是教练们拥有的一套核心技能集,专长和知识。在大范围来说,它们是基于教练受薪和不受薪工作(之前或当前)所专注的领域。这里有些指导特长例子:

  • 精益原则,精益创业
  • 设计,产品/组合管理
  • 技术/产品研究
  • 规模化敏捷/企业敏捷能性
  • 分布式敏捷,多团队动力学
  • 技术 / 品质实践
  • 开发操作
  • 开发/处理工具
  • 组织的结构/文化
  • 组织的领导力

指导能力

指导能力是教练所精通并期望在他们与个人和自身组织的互动中体现的能力。这里有些教练能力例子:

  • 能够通过评估和显露底层系统的问题成为组织的镜子。能够深入表面,揭露关键症状并进行的根本原因分析。
  • 能够促进客户对敏捷的采用、实施和结盟。能够吸引和促进利益相关者之间参与有争论的对话和联盟建设活动。能够维护无偏见视图和促进合作性决策。
  • 能够用学员(客户)的目标和意图来平衡教练自己的敏捷专长。无论是作为员工还是顾问都应该能够理解和尊重客户顾问型关系的性质。能够提出关键问题,以身作则引导客户自我发现。
  • 能够通过应用和发现来教育和引导学员(客户)的敏捷学习。能够专注于稳定化的原则和差异化的实践,通过高效地应用敏捷来按需调整学员(客户)的成熟度。
  • 能够对学员(客户)对组织有催化剂和变革代理人的作用。能够与整个组织的系统和带领他们的领导一起参与。能够连接相关者并促进组织的思辨、学习和成长。

指导的等级

敏捷教练可以在不同的层面进行管理:组织/企业层面和局部层面

当教练 有组织地(系统地) 参与时,侧重点是:

  • 为了使整个组织更加敏捷,尝试影响/教育高层领导和行政人员
  • 对团队和组织应用敏捷原则和实践的效果进行评估
  • 与组织和领导一起对各种敏捷实践进行建议和咨询,例如Scrum、Kanban、Lean、XP
  • 促进团队和团体完成更高质量的协作,建立持续学习和知识传播的文化
  • 通过自我发现和成长来发展团队,领导力和组织的敏捷力
  • 对各个团队在规模化的敏捷框架的谨慎选型中提出建议,让其能成为组织化规模缩减的机制(例如LeSS、SAFe、RAD)
  • 挑战组织与领导的现状,建立敏捷(改善)文化
  • 分析整个系统的模式,包括规范、标准和行为
  • 教育高层领导如何让组织的各个元素互联成一个有组织的生态系统 (如果你无法访问该文档,请联系Gene)

当教练 局部地 参与时,则重点是:

  • 支持单个或多个团队改善他们活跃度和成熟度
  • 指导独立团队的成员、Scrum Masters、Product Owners
  • 帮助建立敏捷角色、仪式(ceremonies)、日常交流
  • 专注于工程实践,代码标准,测试质量
  • 对团队的敏捷需求、现存文档、度量指标、沟通提出建议
  • 对团队的基础敏捷框架选型提出建议(例如Kanban、Scrum、XP)
  • (分离地)挑战不合理的已局部显现的行为模式
  • 平衡团队的成长与局部优化

指导个体对指导团体

个体指导

个体指导是一对一的。这样的指导会议通常可以私底下安排;教练在个人层面上与个体共事。独立会议可以提出个人的适应度、幸福感、工作满意度、管理或下属的问题、拥抱角色和寻找职业成长的机会,处理个人挑战、保留意见或担心。

指导更多的是对话的和个人的,还经常获得大量的信任和友情。

团体指导

在敏捷的设定中,团队教练通常专注于整个特色团队或Product Owner团队,这些人被认为有共同的信仰、规范和目标。团体指导可以提出团队适应度、角色、日常交流、度量指标、报告等。教练能够为团体指导或调整现存团队仪式(例如回顾)而开展专门的会议。

团队指导要成功通常更结构化和需要专业权威。

个体和团体会议都能够预先安排或根据场景/伺机(只要教练找到临时的恰当的时间来施与指导)举行。

参与和脱离指导的规则

每个教练(内部或外部)都需要与学员(独立或公司客户)定义和讨论参与和脱离的规则。这是有很多原因的:

教练和学员之间“参与规则” - 定义特定的条件对于选择实施哪种指导经验来说尤为重要。有时候可以避免或协商那些特定的话题或争论点。在参与之前,进行一个改变准备情况评估是个不错的敏捷指导实践。这有助于识别特定的风险或难处,以便有效地实施指导,同时会公开给学员(客户)了解。每个教练必须愿意离开不能建立适合的参与规则的客户,即使它为变革已经准备就绪。

教练和学员之间的“脱离规则”与他们分辨合适的时间去终止(或淡化)教学关系同样重要。这能避免延长核心依赖,避免为不断减少的价值带来过多的事务性活动(补偿)。离开学员或是因为学员达到了期望的成熟度,或是因遇到不能解决的障碍而让接下来的指导变得低效和不切实际。对于前者的情况,教练可以定期进行敏捷成熟度评估来估量进度。对于后者的情况,教练可以(且应该)提早脱离学员,但双方都要清楚脱离的原因。

我们同样建议用敏捷原则来指导承诺。为产品(指导)建立一个初始视野。定期改进backlog,花时间思考承诺和如何调整它。通过用scrum的指导冲刺来工作或者kanban的常规交付都能有助于保证价值,也能作为实例示范敏捷力。它也提供了定期的触点(touchpoints)来决定是否需要一个新风格或者承诺需要终止了。XP实践如测试驱动开发也能够应用到指导中。事先为学员准备程度建立可测试条件将有助于把承诺的活动排列成为可演示的结果。

所有指导承诺的目标都应该是把团队带到一个能有机地学习和自我提升的健康状态。本质上,教练应该尝试变得越来越不必要。在Daniel Mezick的书“文化游戏”中,从精选的指导标准和指导伦理的范畴有力地描述了指导职业。

顾问型教练对全职教练

在他写于2013年的文章“Unspoken Agile Topics”中,(段落 敏捷领导力的挑战 ),Gene Gendel(文章的作者之一)描述了当前公司依赖敏捷教练的支持时需要面对的最为普遍的一些挑战。

  1. 这里是依赖外部敏捷专家帮助的公司都必须回答的具挑战性的一些问题:

    • a. 一家敏捷教练咨询公司如何保证获得顶尖的敏捷教练咨询( 没法确保哪家公司将提供一个优秀的教练) ?

    • b. 我如何能保证我所获得的指导让我们向独立和成长迈进,而不是为了延续雇佣关系在增加依赖性?
    • c. 一个外部教练如何辨识出我们文化中独特的挑战,如何与我们的团队建立融洽关系和同理心?

  2. 而这里是当公司仅仅依赖于内部资源时,一些挑战性不低的案例:

    • a. 对于那些对不同文化和公司的了解有限且解决问题缺乏创意的内部教练,我们如何避免他们的短浅目光?

    • b. 我们能如何支持内部教练保持真正的独立性,自由地挑战和质问内部领导而不会危及他们的就业。
    • c. 我们如何建立专业的内部教练,同时避免他们用自己的偏见进行预测?

理想的情形是每个组织通过混合外部和内部的敏捷教练来建立内部敏捷指导实践达到平衡。外部教练带来不同组织和行业的经验,还有全面且开放的观点,内部教练则用他们对自身组织结构和文化的深入理解作来贡献。

组织面对的另一个关于内部教练的挑战是,当不需要他们的时候如何让他们从职责中“光荣退役”。这对于那些从其它角色转换成教练的员工很少会有问题;一旦他们的指导服务结束,他们可以简单地返回他们原来的角色(开发者,scrum master,或其他)。但对于全职加入公司,帮助公司在敏捷转型中克服挑战的职业敏捷教练就比较麻烦了。

一般来说,当一间公司与教练接洽,它必须有一个策略应对怎样从积极指导到自我导向和自治这一逐渐转变的过程。公司必须抵得住诱惑,不让教练担任一个部门或团队中权威的长久职位,继而成为长期的"实干者",解决问题者和解决方案提供者。公司也应该避免尝试将一个教练"倒模"成一个经理或审计员,而不是组织变革的代理人。

必须体面地用能够保证公司逐渐地建立自身内部优势的方法来终止一段指导关系。一个教练在整改参与过程中必须一直被视为有价值的资产,即使指导的强度开始正常地减弱。

为了避免对指导会议有混淆和误解,在参与之前教练和学员(公司,LOB,部门,团队。或其他)都必须彻底地讨论和相互明白指导角色的本质,如同正确地确定了对方的预期。

单独指导 vs 指导团队

一个组织可以请单独的教练或教练团队作为外部顾问或公司雇员。接下来描述的一些案例特别指出了当公司依赖自身的内部敏捷专家(内部教练)时所出现的一些情形。一般来说,当外部教练与一个公司客户接洽的时候,他们被视为典型的外部指导实体并能对"防护"接下来所说的挑战。

单独的全职教练和团队的全职教练都首先被公司视为员工,然后才被视为是教练。这意味着公司会把与其它员工相同的价值、规范和评判标准应用于教练身上。这产生了利益冲突;教练必须指出公司员工不能充分反映的那些挑战和阻碍。他们的情形是自身所赋予的责任在不断危及自己的就业和生计。一个教练或一个教练团队如何在这种交付质量和自身安全成反比的关系中高效地完成他们的工作呢?

而且,比起单独指导的教练,这种情形对那些指导团队的教练挑战更大。

当一组教练作为团队运营(共同目标和意图,共同的努力,共同的策略和视野,集体所有制)而公司却将每个教练视为独立执行者(“我是明星”)来评估,通常会产生利益冲突。作为团队成员,教练预计能进行一对一/群体指导,彼此交叉学习和交叉训练,高效地swarm(一起工作),实践所有他们对所指导组织的告诫。

但在现实中,有很多拉走教练的强大力量。基于独立表现和成就的奖赏和激励制度让他们专注于自己的福祉,在组织中用个人能力前进。有时候,由于教练自己在组织中的定位和相互关系,产生了无形的竞争。这就产生了孤岛和机能障碍,因为这种竞争让教练间反目,竞争影响力,不愿意如团队成员一样分享和相互支持:士气恶化,透明度和效率都降低。(看 这里 了解更多基于集体表现提供激励和奖赏的替代方法 - 如果不能访问这个文档请 联系 Gene)

组织的教练的职责之一就是每天面对各种挑战,这种潜藏在内部指导团队已知的典型挑战之下的机能障碍,相互混杂的影响,严重地降低了教练带给组织的价值。

根据之前的描述,以下对组织的全职敏捷教练给出一些指导方针:

  • 解耦组织的职位和教练角色的权力。组织的领导力并不可比作组织的指导
  • 不要过于强调个人升迁:成为一个教练不应该被视为个人职业生涯前进的“捷径”
  • 能提供没有个人或政治考量的目标指引
  • 作为一个教练,扮演仆人领导者、促成者和促进者,不是指挥官和控制者
  • 作为一个教练,尝试把组织看作外人;不要对你所属的组织部份有“偏袒”:这将会完全地危害到你的公平性和客观性
  • 拒绝微管理和不容忍瀑布模型的流程、活动和角色
  • 最后,如果你以教练团队的成员来指导,记得你给敏捷团队所指导的关于集体所有制的价值和原则 - 永远实践你的告诫
  • 如果你在一个教练团队工作,尽量应用同样的原则到敏捷开发团队。例如,应用Kanban或Scrum,为共同目标与团队协作。清楚明白成绩和交付属于 指导 团队

 

指导的“坏味道”和为什么他们应该被忽略

以下是一些经常在劣质指导中被发现的“坏味道”:

坏味道

解析

不断为客户/学员解决问题。长期作为“实干者”参与且不断给出完整的解决方案。展现出命令与控制的行为。 用‘实例引导’作为开始没有问题。透过初始的培训来实现部分教导。然而,任何教练长时间以‘实干者’身份参与进去都会把客户/学员推到舒适区而阻碍了学习、独立和自主。命令和过分的指示话语都暗示教练对客户有权威性的地位。这让客户判断是缺少独立性。
假定对客户/学员有长期的权威性地位并不能及时地转换成确凿的结果。还在建立依赖。 教练停止产出财政收益,而客户获得很少价值
公开地批评/端详任何层面的个人,特别是在他们的主管面前 这种行为在教练和个人客户/学员间产生了敌意和不信任。如果一个客户/学员觉得自己适合在别人面前进行公开指导,而无需提防,他们应该会在此前明确地邀请教练。这是代表指导未成熟的一个关键迹象。
用团队度量去评断个人成员 | 过份使用度量是纯粹错误的判断方法。当明确的健康检查/指标能作为反映单独团队的方法,用同样的度量去评判个人会产生反效果且有误导性。用团队度量来对比团队和个人成员,在团队间建立了竞争 一个关于本地优化的基本例子,是建立跨团队竞争将不会优化整个组织的绩效,而且将会取代激励信息的囤积和关闭各种沟通方式。
参与影响个人绩效考核、奖励、报酬、奖金和晋升的活动和反馈 能明显地影响个人的报酬/财务福祉是对个人的安全空间的侵犯。一个学员对他/她自身决策变得自主和独立的渴望将被严重地削弱。个人会觉得“有义务地”遵从教练的建议。建议将被认为是指令/要求
量化/数字化地去评估不能被量化的东西(‘状态’/‘复选项’)。对敏捷变革中的人/文化元素应用数值尺度(度量) 与上述类似:大量的人的因素会影响敏捷实施的成功。人的因素不能被量化且不能被简单地绘制在坐标上。制衡产生了完成(或未完成)的错觉。这减少了持续改进的机会。团队的例子包括“使用Scrum”或“转换到敏捷”这类复选项。
追踪给客户/学员的个人建议,评估建议是否被听从了,如果没有,就汇报给高级管理层。 这是命令&控制,微管理和缺失信任的迹象。监控个人和强制完成事情,违反了敏捷原则,也让采纳改善方法遇到阻碍。这同时侵蚀了教练和客户/学员间的关系。同时,如果教练对学员的比例少(单个教练带很多学员),规模化指导就是个挑战了。理想情况下,必须使用“拉”模型式系统替代“推”模型:学员应该追随教练,主动提问,让教练对他们的改进提供反馈意见,而不是让教练追着他们
保留领导关于组织的关键功能障碍的视角和观察,来避免个人风险和影响 作为变革代理人和组织变化促使人所应有的美德,教练被期望公开地说出多数员工不愿意讨论的组织技能障碍和困难。这是指导工作最重要的部分。教练的工作有时候挺危险的。这就是为什么在很多案例中,一个指导角色通常是咨询的(组织外部),作为教练必须曝光组织的机能障碍,这可能将教练至于监视和/或批判的境地 - 顾问比全职员工较少在意这些事情。

关于作者

Gene Gendel 是Certified Scrum Coach (CSC),敏捷实践领导者和变革代理人。他主要专注于帮助组织在整体上采纳敏捷,改善组织架构、文化、工具、技术、流程、规则和行为。Gene如独立团队一样与企业高级管理层紧密平等地合作,在单团队或多团队的环境里提供双向支持:自上而下和自下而上。他的指导风格糅合了训练、教导和实例引导。

 

Gene是NYC敏捷社区的一名活跃成员,他被认为是社区内的高成本效益敏捷教育的超级拥护者。他努力通过个人演说、组织开放空间敏捷协作研习会与论坛、集体会议和其它社区活动将这种教育带给“大众”。他极力强调‘敏捷指导伦理学’的重要性和容忍度。Gene在17年前开始了技术、需求分析和传统管理领域的职业生涯之旅,在8年前顺利过渡到敏捷。

Erin Perry 有金融服务技术、敏捷软件交付、java和数据库开发、训练和指导的深厚背景,是有活力和经验广泛的技术专家。她的职业生涯在变为技术和敏捷指导角色之前,大部分时间是作为程序开发者。她教授软件开发的精益和敏捷方法,鼓励开发者使用他们自己的标准去简化代码和训练开发。2012年她被公司提名成为专业工程师,现在作为全球共同主席服务于Expert Engineer Alumni。

Erin与她的家庭一起在特拉华州生活。她享受音乐、足球和阅读。她现在教她的女儿编码,希望鼓励更多的年轻人把创意和热情带到软件开发中。

 

查看英文原文:Agile Coaching - Lessons from the Trenches


感谢张龙对本文的审校。

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