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书籍问答:敏捷文化 —— 信任与责任引导之道

| 作者 Ben Linders 关注 20 他的粉丝 ,译者 梅雪松 关注 0 他的粉丝 发布于 2014年5月31日. 估计阅读时间: 11 分钟 | GMTC大前端的下一站,PWA、Web框架、Node等最新最热的大前端话题邀你一起共同探讨。

当企业采用敏捷时,发展敏捷文化是他们经常要做的事情。

这样的文化变革使管理者领导人们的方式,转变为帮助人们成为自组织。

这本The Agile Culture介绍了如何塑造具有活力和创造力的文化,并且提供了建立信任、主人翁意识和克服组织中的阻力和壁垒的工具。

你可以下载这本书的第一章

InfoQ采访了作者Pollyanna Pixton、Paul Gibson和Niel Nickolaisen,谈及敏捷文化与领导力、应对失败与恐惧,以及敏捷中的度量。

InfoQ:是什么让你们决定写一本敏捷文化的书?

Pollyana, Paul & Niel:我们发现采纳敏捷原则最大的绊脚石之一就是命令与控制型文化。在这种文化中,生产率是实际潜力的50%或更低。团队很难对结果全权负责(因为领导在命令和控制其他人做什么)。这样的团队很难成为自组织,也很难具有积极性和创造力。当他们被微管理着时,谁还会有积极性和创造力。

InfoQ:书中提到采纳敏捷的一个壁垒是不知道如何去改变文化。你能详细说说吗?

Pollyana, Paul & Niel:很多组织纠结于变革,是因为变革很难而且有不确定性。取得结果需要时间。很多做得不错的公司会问为什么他们要改变。只有当它看到变革的价值,并且想学习如何去做时,组织才算准备好。他们明白会有困难和痛苦,但他们会共同努力去克服它们。

敏捷是一种思维模式,关注于交付客户喜爱的优质产品。敏捷聚焦于比竞争对手更快地推向市场。在命令与控制型文化中,事情以串行的方式发生。开发与测试间有大量的空间。大部分时间里听不到客户的声音,甚至常常到项目结束才能听到客户的声音。企业领导觉得他们“知道”客户所想,但这往往是错的。在当今瞬息万变的世界中,组织应该重点关注如何解除团队的束缚,提供他们所需的支持。这与那些团队按照领导的指示去做,因为领导知道得最多的老观点有很大的不同。

InfoQ:支持敏捷的文化主要有哪些因素?

Pollyana, Paul & Niel:信任和主人翁意识、团结并认可客户目标、诚实地处理不确定性、连接团队与客户、不断学习、失败是可接受的而不是接受惩罚,并且鼓励创新和创意。

InfoQ:为什么从命令控制型文化转变为支持敏捷的文化这么难?

Pollyana, Paul & Niel:这是个很好的问题。数据显示,信任和主人翁意识的文化具有很高的生产率(看看最佳雇主学会所做的工作)。大多数领导者不知道如何建立信任与主动负责的文化。他们只知道命令和控制。这是我们升职的方式,也通常是我们进入高级职位的行为。在某些情况下,它是我们得到的回报:成为一个知道一切的人,能告诉其他人如何工作。

我们写这本书是为了给领导者提供一些工具,让他们能够建立信任和全权负责的文化。这具有一定的挑战性,因此学习这些工具有助于帮助领导者克服他们的各种恐惧:失败、失去控制、失去自己的身份、失去他们精通的知识,以及他们如何看待自己在组织中的角色:背负一切,解决问题。

InfoQ:书中描述了信任-主人翁模型。它是什么以及它如何帮助组织改变它们的文化?

Pollyana, Paul & Niel:我们相信并且也发现,当存在一种信任和主人翁意识的文化时,就会发生一些伟大的事情。在这种文化中,组织、领导和流程相信团队和个人会交付期待的(以及有时候不期待的)结果。为了不辜负这种信任,个人和团队觉得有责任交付期待的(以及有时候不期待的)结果。我相信你一定记得在你的生命当中有这样的时候,你被充分地信任,最终你让结果发生。我们很确信,这种时候是有激情和创造力的。我们所希望的,是这应该成为所有团队和领导者的标准。

InfoQ:如果领导信任一个团队,但团队没有能力全权负责时会怎么样?

Pollyana, Paul & Niel:即使团队有能力全权负责,经理们也会常常担心团队没有这个能力。我们的建议是使用我们描述的工具来扭转这个局面。定义工作的目的。聚焦于什么和为什么。抵制住从团队收回责任的诱惑。通过反问而不是直接给答案。

InfoQ:领导如何解决团队失败的情况?

Pollyana, Paul & Niel:领导需要与团队合作。向团队描述状况和需求,提出疑问,他们准备如何解决问题。然后,让团队成员自愿成为他们自己。即使他们问,也别告诉他们应该怎么做。对他们的想法(不是你的想法)保持关注。确保从错误中学习是安全的。将失败的风险控制在团队的能力范围内。如果你正处在从低信任度复苏的文化中,应注意保持始终如一和值得信赖。

InfoQ:请说说哪些事情可以在团队中建立信任?

Pollyana, Paul & Niel:从信任别人开始,而不是要求人们赢得你的信任。尽量排除你的恐惧。度量过程而不是人,然后让团队度量自己(不需要他们分享结果)。不要将绩效考核与薪酬调整联系起来。期待成功,接受失败。异常时也能开心。

InfoQ:Edward Deming的全面质量管理(Total Quality Management)一个关键原则是赶走恐惧。你的书中提到排除脆弱的恐惧。两者之间有什么关联吗?

Pollyana, Paul & Niel:当然了。脆弱的恐惧就是恐惧,它阻止进步。如果你害怕犯错,你能取得多大进步?如果你担心工作,你会取得什么进展?如果你害怕抓住机会,你能抓住多少机会?所以,是的,我们完全同意Deming先生的观点,我们必须创造一种信任的、具有很高的风险承受能力的文化。

InfoQ:在你的书中有个建议,要建立全权负责,就应该提问而不是回答。你能举一些领导者该如何做的例子吗?

Pollyana, Paul & Niel:我们使用的一些问题包括:

你想怎么解决或者达到这个?我想听听你采取了哪些方法?谁能跟你一起想些办法?你有哪些选项,哪些已经试过?哪个选项可能有效?为什么它们可能有效?你需要我做些什么?

InfoQ:书中你介绍了几种工具,可以用来帮助处理模糊和不确定性。你能举几个例子吗?

Pollyana, Paul & Niel:第7章关注于处理模糊和不确定性。这章介绍了一个我们称为主动风险管理的工具。使用这个工具,我们定义潜在风险,我们如何降低风险,以及当我们不断迭代,朝着坚定的目标前进时,如何跟踪风险的变化。这个方法的关键部分是让风险和进度可视化。另一个工具是任何迭代方法。

InfoQ:要让敏捷工作,合作是非常重要的。你是如何启动和促进合作的?

Pollyana, Paul & Niel:作为领导者,要认识到我们最重要的角色之一就是领导合作。这意味着要使用一个合作的过程。在一个过程中,明确要做的决定或要回答的问题。然后让每个人,保持安静,将答案写在便签上,一个答案一张便签,尽可能多地写出答案。读出这些想法,然后将他们放到墙上。然后安静地分组并投票哪一类对团队最重要。这种方法可以最大限度地减少领导的影响,并信任团队他们知道该做些什么。

InfoQ:书中有一章是关于度量的。我认为度量在敏捷中同样重要,但我看到过它们更多的是起负面作用。关于敏捷中的度量,你有些什么建议?

Pollyana, Paul & Niel:正如你所期望的,我们对度量有很强烈的感觉。正确的度量有助于进展和结果。错误的度量导致游戏和气馁。我们有一些通用的度量指导方针。例如,度量过程而不是人、使用少量指标、一致的预期结果以及展示趋势。错误度量的例子比好的度量要多得多,因为很多时候,组织使用度量来惩罚或查找错误。当构建信任和全权负责的文化时,我们应该问问,我们的度量是否构建了信任和责任。如果是,保留它们。如果否,删除掉。

InfoQ:如果经理们正在寻找方法,将他们的文化改变成更加敏捷,根据你的经验,他们第一步可以做些什么?

Pollyana, Paul & Niel:把他们做的每一件事滤一遍,问问自己,“这件事能增加信任吗?它能增加责任感吗?”

这篇采访基于The Agile Culture: Leading through Trust and Ownership,该书作者为Pollyanna PixtonPaul GibsonNiel Nickolaisen,由Pearson/Addison-Wesley Professional出版于2014年2月,ISBN 0-321-94014-8。更多信息请访问出版社网站

关于书作者

Pollyanna Pixton:是协同领导力方面的国际知名专家,Accelinnova公司的总裁。该公司提供经过验证的工具,用于引导变革。Pollyanna领导了瑞士电子交易所的开发。

 

Paul Gibson为IBM开发产品超过30多年。最近4年,他帮助领导、指导、培训和转变IBM世界各地的开发团队在合作、敏捷和精益方法方面的能力。他是英国计算机学会终生会员。

 

Niel Nickolaisen是O.C. Tanner的首席技术官。Niel致力于研究快速、务实的方法改善过程、团队和结果。他热衷于IT和领导力变革,以及演讲、撰写文章和培训别人如何去做。

 

原文链接:Q&A on the Book: The Agile Culture - Leading through Trust and Ownership

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