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Liz Keogh:敏捷十年——对失败的预言,以及预言的失败

| 作者 Shane Hastie 关注 27 他的粉丝 ,译者 郑柯 关注 3 他的粉丝 发布于 2011年9月17日. 估计阅读时间: 5 分钟 | CNUTCon 了解国内外一线大厂50+智能运维最新实践案例。

本文属于InfoQ发布的敏捷宣言10周年系列文章

在我的职业生涯第一个七年中,我所参加的项目仍保有很多瀑布式的习惯。七年的时间,我坐在电脑屏幕前,一个键一个键敲出代码,在地下室里,直到夜晚,有时甚至是周末;而且这七年里我开发的任何东西都没有转化成产品。项目有无数新增特性,它们被重新启动,被置之高阁,曾有某个项目进入到了诉讼阶段,但是没有一个人用过我这七年里开发的任何东西。

所以当我第一次遇到敏捷的时候,像很多运动的新来者一样,我充满热情。“你们做错了!那样不行的!”我大喊着,看着那些公司,它们无法拥抱全新的、增量式的、协作式的软件开发方法。当时的社区普遍流行这样的态度。预言已经写下来了:无法变革的公司将会无法生存。

敏捷宣言写成到现在已经十年了,很多公司还是无法高效地交付软件。某些这样的公司“在做敏捷”。其他公司仍挣扎于它们长达数年的项目中,依旧使用项目前期进行分析、设计的方法。但是它们还活着。

敏捷宣言的开头是:“通过自己践行并帮助别人践行,我们正在发现交付软件更好的方式。”对应到作者们当时应用敏捷方法的上下文,这是可行的。很多是小型团队,坐在一起,而且有互相配合的技能,易于成功。过去这几年,我们不断把敏捷应用到大型的项目和组织中。这些企业大怪兽变起来更慢,如果还可以变的话。Richard Durnall写了一篇关于敏捷实施模式的博客,说明商业组织各个方面是如何被打破的,而且被迫变革去支撑敏捷实施,包括人、工具、监管、客户、财务控制和组织结构。然而,很多时候,我们看到的是公司的结构对变革流程会强力抵抗。人们保持瀑布式的习惯和思维方式,制定出武断的项目结束时间,并让开发团队严格遵守。人们使用工具而不是对话交流,更不要说记录和支持了。监管部门仍然要求确定性,可这在项目的完整生命周期中很难获得。客户坐在一个办公室里,开发人员在另一个,他们无法顺畅沟通或是提供反馈。财务总监坚持分析必须要先完成,在理论上要保证预算获得好的投资回报。

我们面临的问题是:传统上,瀑布式有一种“自行车式思考方式”。其前提是:软件项目可以通过分析分解成很多小部分,并得以实现,而且这些实现可以组合成一个系统。

不幸的是,“软件项目”并不是分析就可以完成的,分析得到的实现也无法组合得到一个成功的项目。项目的组成包括参与进来的人,他们的想法和阐述,其上下文是由围绕着这些人的其他人创造出来的。然而,这些人并不是项目的资产。Jurgen Apello在他的书《Management 3.0》中指出:系统的资产通过系统中各个元素的交互浮现出来。只要环境让交互僵化,或是鼓励像层级式这样更简单的交互方式,那么敏捷就无法成功。

如果复杂度无法避免,我们就必须遵循项目中人与人的交互、以及项目之间的交互浮现出的模式。作为社区,我们签署了“个体和交互胜过流程和工具”,然后又强制推行流程来控制交互,同时使用工具而不是交互来支持流程;这样做我们是有罪的。未来,我们传授的实践将会促进交互,而不是控制它们。我们已经看到这样的趋势,比如看板等元流程的兴起。帮助理解复杂度、特别是人的复杂性的模型,也在世界各地的敏捷大会中传授,比如系统化思考、复杂度思考、心理学和社会学等等。

我们需要在组织的更高层次改变的,还有一种实践:让反模式的影响更加明显。在开始时我们语言的变革还没有看到多少。也许在接下来十年中,我们将会看到不同的宣言出现,它的开头是:“通过自己践行并帮助别人践行,我们正在发现推进变革更好的方式。”

关于作者:

Liz Keogh 是一位经验丰富的经验和敏捷教练、培训师、博客写手和知名的国际讲师。她有坚实的技术背景,工作成果覆盖多个领域,包括软件开发、架构,到心理学和系统化思考。她因其在BDD社区的积极参与而知名,并在2010年获得Gordon Pask大奖,理由是加深了敏捷领域中对于现有思想的理解,同时还能“提出自己某些非常疯狂的想法”。

 

 


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那么在不同的场景中,敏捷要如何展开呢? by zhang dolphin

不管是三五个人的团队,还是数十人的团队,拿到一个项目,可能要几个月,也可能一要一两年……当然应该是任何一个项目,都可以敏捷,但是要采用敏捷开发,具体是如何展开呢?

Re: 那么在不同的场景中,敏捷要如何展开呢? by 高 翌翔

读完全文就能得出问题答案,那就是实践!

敏捷实施是一个推进变革的艰难过程,而变革中最难改变的就是人。

俗话说,十年树木,百年树人。敏捷发展至今不过十年,能深刻理解敏捷精神的人又能有多少,而且许多社区专家仍在不断探索之中。

敏捷的核心是以变应变,因此敏捷实施须从个人改变开始,坚持学习、运用各种敏捷实践,
从而掌握敏捷技能、理解敏捷精神。

不乐观地预测,至少再过十年,敏捷仍是少数人的游戏!
但俺喜欢玩这游戏!

简单的说 by Zoom Quiet

使用什么方式来开发不重要,重要的是你得对项目有主权!
敏捷通过文化角度,抢回了一点儿,但是,最终,,嗯嗯嗯,,,

Re: 那么在不同的场景中,敏捷要如何展开呢? by 王 锐

首先纠正一下措辞,应该叫“敏捷软件过程”而不是“敏捷开发”。敏捷,不止是开发人员和研发部门的事情,它贯穿整个软件过程的始终:包括市场、研发、测试、财务、管理,处处都应敏捷起来。

拥抱变化,说起来容易,做起来难 by Guo Eidson

变化意味着固有的习惯被打破,意味着学习新的知识,认识新的人,意味着投入更多的精力,人的惰性以及对未知的恐惧往往会阻止这种变化。做敏捷要时时刻刻提醒自己——超越现在的“我”

变化初期接受起来或许比较容易些,除非进行大规模的组织流程的重构
后期这些变化又会积累成为习俗惯例,这时需要打破旧有的“变化”,迎接新的“变化”

不知道有没有一门学科专门研究这种“变化”,通过了解这些知识或许能更加明确的去接受变化

Re: 拥抱变化,说起来容易,做起来难 by 侯 伯薇

专门研究这种“变化”,我觉得无法成为一门学科吧,不过我们可以从哲学中获得一些灵感。
哲学中认为:一切事物都是处于发展变化之中的,变是绝对的,不变是相对的。
因此我们要接受变化,或者说拥抱变化。
而对于变化,我们需要找到变化过程中的主要矛盾以及矛盾的主要方面,然后集中精力去应对。
活动的目的就是要发现问题,分析问题,解决问题,不管我们使用的是敏捷方法还是其他方法。

Re: 一门专门研究“变化”的学科 by 高 翌翔

前有《道德经》《习惯论》,今有大量相关的敏捷书籍都在讨论如何拥抱变化!

关键是要读书、实践、改变,路途艰辛,一路走好~~~

Re: 那么在不同的场景中,敏捷要如何展开呢? by Huang Cliff

敏捷是一个很大的话题,里面包含的东西很多。敏捷导入的方式和要导入的组织文化,运营模式关系很大。
如果你在做一个自下而上的导入,那么最好的办法就是从你自己在负责的部分开始。最先做的一定是投资少,见效快得事情。然后螺旋式上升。
如果你在做一个自上而下的导入,那么你一定要小心,这种变化很容易陷入‘假敏捷’的泥潭,一个高效而开放的中层领导团队至关重要。
关于怎样引导变化,建议你可以读一下《Fareless Change》,一本非常好的书。

Re: 那么在不同的场景中,敏捷要如何展开呢? by Huang Cliff

“不乐观地预测,至少再过十年,敏捷仍是少数人的游戏!”

我没有你那么悲观。。。:-)

敏捷会越来越变成业内的趋势,特别是精益思想,已经广泛的被许多大公司高层接受,目前的大部分问题都是如何找到适合自己公司的实践之路。

Re: 拥抱变化,说起来容易,做起来难 by Huang Cliff

我觉得老外很擅长总结模式,中国人很擅长‘道’,日本人很擅长改进。
‘拥抱变化’,我觉得还是略显被动, 怎样去领导变化,可能会更积极一点。关于怎样引导变化,Linda Raising在9月1日下午敏捷中国2011会前给了一个很好的培训,她总结了46种引导变化的模式,我是当时的听众之一,我的感觉是这本书非常值得一读。

Re: 拥抱变化,说起来容易,做起来难 by qiang chen

兄弟,这是哪本书啊??

Re: 拥抱变化,说起来容易,做起来难 by Huang Cliff

< Fareless Change >

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