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迷失的中层管理者以及使用Kanban逃离无序管理

| 作者 Shane Hastie 关注 11 他的粉丝 ,译者 麦克周 关注 12 他的粉丝 发布于 2017年3月20日. 估计阅读时间: 20 分钟 | QCon北京2018全面起航:开启与Netflix、微软、ThoughtWorks等公司的技术创新之路!

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关键点

  • 中层管理人员往往不会主动去适应变化。
  • 过去对于经理层有效的办法不再适用于当下激烈的竞争环境。
  • 价值流的可视化有助于明确提升方向,包括从管理的角度来看(切换点在哪里以及改进点对于周边的影响)和作为系统内部工作流程优化工具。
  • Kanban识别工作流内部的堵塞和问题,人们需要去解决需要解决已识别的问题。
  • 大多数问题并不是人类,而是工作流的设计。

在2016年的敏捷大会上,InfoQ与Dominica DeGrandis和Julia Wester对话,主题是关于她们在本次大会的演讲内容Leankit。

Dominica分享了名为“迷茫的中层”的主旨演讲,她解释了为什么中级管理层没有跟上DevOps的步伐?为什么高层管理人员和个体从业者看到并理解DevOps的价值,然后中层管理层往往是执行阻力来源。Julia分享了关于使用Kanban帮助项目组启动DevOps,结束了仓鼠转轮般的枯燥日子。

InfoQ:欢迎Dominica,感谢你今天给我们做的分享。请告诉我们一些关于你关于你个人以及LeankKit的一些信息。

Dominica:好的。我的职业生涯是由IBM大型机陪伴着的。配置管理、构建、上线。我已经花费了我职业生涯的大部分时间在做这些工作了,无论自己直接操作,或是作为代表参与,过去10年时间运营团队和我都在尽力使用类似于Kanban这样的可视化工作流方式,这些方式和流程帮助我们改变生活。这就是为什么我超爱LeanKit,因为LeanKit可以帮助团队搭建完整的可视化工作流,这样我们就可以看到工作流里面各种功能筒仓了。非可视化的工作是很难管理的。在IT运营过程中很多工作是不同提前计划好的,并且我发现使用LeanKit这样的可视化工具之后,有助于针对必要问题发起讨论,这些定期讨论所做不到的。所以,我热爱我的工作,热爱我为之服务的公司。我喜欢我们是软件即服务提供商,一家小型的软件即服务提供商公司,我们的领导层成立了这家公司,影响他们想要去影响的领域。非常享受我的工作时间,作为一名顾问我可以继续延续我的工作热情。

InfoQ:所以LeanKit构建了一个可视化的工具?

Dominica:LeanKit是一款精益工作流管理工具。它高度依赖于可视化。所以你可以在不同层次上构建Kanban。你可以针对高级别领导层沟通宏观思路,或者可以下降高度,为更细粒度的团队工作构建路线图,也可以在不同的看板之间架设连接。并不仅仅是IT流程可以这么做,也可以设计业务流程。

我们目前已经有来自金融和销售的市场部门在使用Kanban。Kanban属于敏捷,如果你愿意,你可以走出业务,因为Kanban是从开始到结束的完整工作流设计。在DevOp会议现场的大部分时候,首席技术官和副总裁通常会问,“我们是如何理解我们所从事的行业的最大能力,如果上层制定了决策,并且已经明确了验收时间、作出了承诺,这些会不会成为我们达到预期目标时间的挑战?”优先级冲突是一个很大的问题。

InfoQ:你分享的主题是“迷茫的中层”,是否与这些冲突如何发生有关?

Dominica:去年12月份我写了一篇博客。当我去参加去年在旧金山举行的的DevOps峰会时,那里针对中层管理者进行了大量的讨论。为什么中层管理者没有能够跟上DevOps?为什么高层管理者和个体从业者可以跟上?中层经理们怎么了?

我对这些话题挺感兴趣的,所以我想去弄清楚。当时我已经有了自己对于这个争议的观点,但是当采访DevOps大牛的时候我发现他们存在两个阵营。阵营A认为这属于领导力问题,因此应该归于领导层问题。当领导层讲话,“好吧,让我们开始启动DevOps。听起来不错,我们去执行吧。”但是当他们真的开始执行时,出现了其他事情优先级更高的情况,因此他们没有完全投入到里面,仅仅是表面执行。这个信息很清晰地传递给中层管理者,告诉他们足够聪明去识别他们特定团队或者功能执行时遇到的情况。

另一阵营则认为,“不对,迷茫完全是一个管理问题。”容忍改变是有限的。一般情况下一个人进入中层时已经在他的职业生涯耕耘多年,通常是10年。通常每年都会有一些领导层变迁,因此带来新的平台或新的组织架构或新的管理方式,或者新的概念。年复一年地忍受这样的变化是一种精神负担。特别是针对那些接近退休年龄的人来说,改变的热情也会越少。Damon
Edwards针对这个现象的解释比较到位。Damon Edwards是DTO
Solutions的创始人,他解释了为什么中层干部不能把森林想象成树木。就好像人们把双手放在键盘上,他们需要在凌晨2点钟获取分页。他们知道问题出在哪里。作为高层管理者,他们有足够的高度可以看到利润影响以及和竞争者的竞争。但是对于中层的那些伙伴们,他们已经离原先很熟悉的实际事务很远了,而太高的高度对他们来说又过于抽象,所以他们很难看到和理解DevOps的好处。

我通过自己的观察发现为什么中层管理者看上去有点多余,或者没有能够自我激励或激情去尝试改变,最终的原因是我目睹了很多冲突的战略规划是从领导层做出的。在芝加哥的一家公司,首席技术官、首席信息官都有自己的副总裁,这些副总裁之间勾心斗角,决定在它们的组织范围内应该执行什么政策。这样的不合作态度令他们的团队很混乱。我在Corbis工作时,这是Bill
Gates在西雅图的另一家公司,有一段时间我们有两个副总裁,而他们不会站在同一个高度。我不知道为什么他们互相不喜欢,但是他们之间的斗争影响到了自己的团队,导致团队之前也互相不喜欢。所以我认为中层管理者也是人,他们仅仅是设法在他们所处的环境中生存。

另一个大的问题是他们如何被衡量。当前,通过团队的进展情况衡量中层管理者。所以他们没有激励手段去看整个组织的情况。没有激励方式去全面改善。有这么一句我喜欢说的话,“我们只对需要应付的事情投入精力,而不是对希望做的事情。”所以,“请告诉我你打算如何评估我,我会告诉你我会如何执行。”

InfoQ:我们如何改善这种情况?

Dominica:关于解决方案,有一些公司已经成功地将整个公司的价值观可视化地输出给了整个公司。让房间里的每一个人,让做实际工作的人设计价值流映射关系,然后把这些挂上墙,这样我们就可以看到事情到底卡在哪里了。

然后把人从方程式里面移除,看看会发生什么之后再进行必要的沟通。我们可以看到即便是在联邦政府高度,使用价值流映射也已经去得到了巨大成功,我们可以看到对于前端开发流程的改进,即便之前我们使用了敏捷,可能也需要花费更长的时间。接下来看看交付之后发生了什么,对不起,我跑题了,延伸到了交付改变之后的价值。

如果我们没有从全局着眼来看,我们不会意识到对于一个方面的优化可能造成另一个方面的问题。让人们观察和理解全局,有了这样的帮助之后可能原有交战的利益团体会想办法沟通如何解决问题。

其次,DevOps和文化有很大关系。这不仅仅是自动化的问题,而是我们如何才能从自上而下的指挥和控制方式转变为更为松散的权利制度,使人们能够自主地完成他们所需要完成的工作。我们正在研究西方的行为模式,这类模型是一种由于恐惧维持的病态组织元素,对比通常由规则维持的官僚制度,对于真正的敏捷组织的工作方式,这类敏捷组织通过高效的合作、多样性、对改变的容忍、实验及新奇事物维持,让人们觉得这是个有趣的工作。

中层管理者通常比其他角色更容易焦虑和失望。比高层管理者和个体从业者都要多。他们被困在中间层级,并且不得不理解上下级的不满。所以这就造成很难让中层管理者涉及其中,从大西洋那端的HBR和福布斯发来的最新文章,仅仅指出需要去解雇所有的中层领导,让人恐惧中层领导职位就要消失了。

InfoQ:中层管理者如何在这样的环境下调整?

Dominica:当我们进入矩阵式管理模式,这是一个非常强壮的模式。如果你在合适的地方开始运行Kanban系统,你将会拿到较好的数据,包括交货时间、周期时间,以及通过受限制的工作帮助其他人。让我们来看看数据。以下这段话是Netscape的CEO,Jim
Barksdale说的,“如果我们拿到了数据,就让我们都看着数据。如果我们的意见一致,那就让我们一起前进。”我认为他的观点很重要。看到数据有助于你在组织内部对某种观点的发表自己的看法,这样可以帮助人们尝试改变。

我现在感到很惊奇的是我理解了为什么需要改变,因为原本我们抵触改变。我不知道你们是否熟悉英国物理学家Brian
Cox?他通过TouTubes发布了很多的视频,称述他从一个物理学家角度对于宇宙的理解。他认为总会有一些不可逆的变化需要发生,而这些变化是我们不能阻止的。他解释了为什么这一切会发生,他也谈到了热力学第二定律以及万物如何走向腐朽。所有的事情都是从有序体系走向无序体系的。所有事情都是从低熵到高熵发展。这是宇宙的本质。

这就是为什么恒星会爆炸。为什么建筑物会倒塌。如果我们选择什么都不做,以为不进行改变就是最安全的想法,那样我们就选择了衰落的命运。我这些观点是针对那些不愿意去改变的人群传代了强有力的信息。因为我遇到了对于改变很恐惧的人群。他们甚至于不愿意做一些有把握的尝试(例如把大脚趾放进池塘里),除非它们确信一切都已经计划好了,结果也完全可以预知。要知道,这可不是我们现在这个复杂世界的工作方式。

InfoQ:感谢Julia今天来到大会现场做分享。你是一位LeanKit的提升教练,也是本次大会的发言嘉宾。请对你自己做一个介绍。

Julia:我是一名提升教练,这个职位意味着我需要走入我服务的团队,带领他们应对日常工作中出现的混乱问题。我会运行许多Lean和Kanban的方法论和心态方式,这个真的是一类说不清楚的方式,但是我们仅仅看问题并针对这些问题找到正确的解决办法,尽全力帮助他们减轻压力。

InfoQ:能不能谈谈你的演讲话题:通过Kanban逃离仓鼠轮。

Julia:那是在2009年,我拿到了自己的第一个管理岗位,我意识到我需要为处理人和事情的难题改变我自己的逻辑和代码方式。我的第一个难题就是,即便我的团队工作很努力,我们依然没有做出任何东西。我们正在失去股东的信心,并且我们自己也开始感到沮丧。我们真的感觉到自己出在仓鼠轮里面。Kanban最终成为我们的催化剂。我不是想要去说解决方案,而是这种催化剂帮助我们找到了解决方案,最终让我们逃离了仓鼠轮,可以继续前进了。

InfoQ:Kanban提供的是什么方式的催化剂?

Julia:Kanban是一种改变的方法,这个方法帮助你看清楚系统当中存在的工作流,通过引路灯方式帮助你明确工作中存在的障碍和壁垒。目标是在你的系统中建立稳定的工作流,类似于河流。我们需要的是平稳地通过河流。所以我们需要做的事发现河流中所有的岩石。Kanban让我们的工作流程可视化,然后让我们可以深入水下并看到这些岩石。

我上面讲的这个工作方式限制了我们的工作进展,让我们一次不能做很多事情,以我的项目组为例,当他们已经在仓鼠轮子上不断地奔跑的时候,我看到的是他们同时需要处理15或者20件事情。这就是为什么每一件事情都需要很长的时间。

这个事情让我开始反思,对于如何我们可以完成工作进行思考,设法改变我们的一些基本认识。双循环学习。当我们看到这些项目,没有告诉我们如何修复它们。仅仅是帮助我们确定它们是什么。然后我们做一些试验并且尝试去找出一些方法,接下来我们开始去了解和体验持续改进或改善的循环。所有这一切是Kanban如何帮助我们跳出仓鼠轮并且意识到我们的问题并不是人为引起的,是通过我们选择的工作组织架构造成我们的工作方式。我们所建立的体系不可能有效地位我们试图去实现的目标服务。

InfoQ:能不能给那些正在经历着仓鼠轮的项目组或者经理人一些建议?他们需要先做什么?他们如何改变这些困难?

Julia:好的。我开始是通过阅读David J. Anderson的一本关于Kanban的书,然后我一步一步地跟着自己学到的知识执行。我们首先要做的是放下心态,让自己从情绪中解脱出来,让自己摆脱没有做好工作的想法,并意识到可能自己想做的事情太多了。看看是否你做的事情正在阻止其他事情的执行,并且认真考虑是否你需要做的更少,好让更多的事情完成。这就是我们所说的绊脚石。他们觉得如果不能开始所有事情,他们会什么也不能完成。但是这个本身就是一个自己想象出来的想法。

InfoQ:但是从上层经常有这样的压力,“做这个。做这个。做这个。”

Julia:正确。当我们开始做所有事情的时候,我们开始回避面对我们真实能力,并且也不会讨论优先级了。这不是一个简单的信号;这是一个违反直觉的信号。当你去找某一个人,一个商人,你告诉他:“你知道吗?我们要做的更少。看着我,我们会做得更多。”他们会感觉有点疯狂。

但是当你开始通过一些简单的上下文切换练习向他们展示你的成本时,你开始给他们一些方程式,这些方程式等同于失去的时间,这些失去的时间浪费了时间和金钱,然后他们开始给予你一点点的信任,这时候可能可以开始我们的第一阶段试验,“好的,我们在完成现有工作之前不会开始新的工作”。然后如果我们真的完成了一些事情,我们可能可以获得许可进入下一个步骤并且达到我们可以控制的状况,最终我们可以把原有的推送任务方式变为申请任务方式。

InfoQ:你有没有写关于任务切换的影响的文章?

Julia:我有写过一两篇关于上下文切换的成本的博客,我在我的开发团队内部进行测试,确保我的中断次数不是经理的统计次数,即你认为你是对的,其实你是错的。事实是有些人每天可以中断5次。然后你可能需要在工作中开一个会议,或者从其他人的5分钟问题,或者仅仅是一个任务中断,亦或者一次快速切入。每一次你又这样情况发生时,你的上下文切换了,这就占用了你的时间。不是没有时间做事情,而是你正在做的事情被中断了,并且让你进入那个中断你的事情里去。这样可能很容易就占用10分钟。我向我的团队明确这个中断次数,明确没有夸张,而是让事实说话。

所以如果你一天中断了5次,就是大约50分钟。我们可以认为,“也不是很糟糕嘛。50分钟一天可以算成商务消耗。”好吧,1个星期5天时间,每天50分钟,加起来是一个人半天的工作时间,你这时候开始有点注意到了。但是当天看了整个项目组的时候你可以说,“一个8个人的小组每人失去1个星期的半天,仅仅我们正在讨论如何规划我们一天的工作,我们就已经失去了1个星期的4个人时。”

我的商业伙伴带着这个问题来找我,我问她,“如果我告诉你我们正在花费1个星期的4天,仅仅做了一个错误的选择,你的商业伙伴会说什么?”那个时候他们真的正在这个过程当中。当他们开始去发现真正的消耗就来自于那个每天中断的5次时间,如果我们看到某种简单的类似这样的实验,我们可以设想在复杂环境下我们的工作变化,那么我们开始真正的思考我们正在谈论的这些,也许他们愿意给你一点余地进行尝试性实验。

我目前学到的一个比较好的方式是去鼓励小的改变尝试,所以你不需要一次征求别人承担很大的风险。你是在做一个原型,从进展角度找到一个证据,用于在要求他们采取下一个跳跃式进展之前先做一个验证。

嘉宾介绍

Julia Weste拥有15年的参与和管理团队经验,主要是在Turner广播公司和F5网络通信公司。Julia善于运用透明拥抱和持续提升方式培训别人如何应对日常工作中出现的混乱,她也会分享管理层如何避免成为让人讨厌的阶层。Julia在2015年加入LeanKit作为一名提升教练,她目前是LeanKit的培训团队的负责人。Julia在everydaykanban.comleankit.com都开设有博客,她的推特账号是@everydaykanban。

Dominica DeGrandis培训技术人员和商务人士如何将不确定性变为可视化。她帮助团队使用Lean、Kanban以及针对知识运用的流程方式找到相关的关键信息。作为LeanKit的培训和教练团队总裁,Dominica帮助ITOps和DevOps支持者提升他们的业务能力。Dominica在ddegrandis.comleankit.com均开始有博客,她的推特账号是@dominicad。

参考英文原文:The Misaligned Middle and Getting off the Hamster Wheel Using Kanban


感谢刘志勇对本文的审校。

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