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浅析一对一沟通

| 作者 唐巧 关注 13 他的粉丝 发布于 2015年10月23日. 估计阅读时间: 10 分钟 | CNUTCon 了解国内外一线大厂50+智能运维最新实践案例。

引言

一对一沟通,又被称作一对一会议、One-on-one 等,是互联网公司常用的沟通方式。一对一沟通虽然被广泛使用,但是涉及的文章却很少,我主要通过两本书来获得它的一些知识,这两本书是《格鲁夫给经理人的第一课》《创业维艰》

这两本书的作者都非常有名,格鲁夫是 Intel 公司的总裁,成功带领 Intel 公司完成了从半导体存储器到微处理器的转型。《创业维艰》的作者本·霍洛维茨是硅谷的顶级 VC,投资了 Facebook、Twitter 等公司。

除此之外,我本人也是一对一沟通的实践者,从刚毕业踏入职场开始,我就经历着一次又一次的一对一沟通。

在本文中,我们将浅析一对一沟通的细节。

概述

《格鲁夫给经理人的第一课》一书中,格鲁夫对「一对一沟通」的介绍如下:

在英特尔,一对一会议通常是由经理人召集他的部属召开的,这也是维系双方从属关系最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定事项的讨论,上司可以将其技能以及经验传授给下属,并同时建议他切入问题的方式;而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。

在我看来,一对一沟通的意义是可以使得信息从下而上地传递。从而获得在其它渠道不易获得的信息,保证透明。

讲一个我自己的故事。我有一阵子在开发中饱受产品调整之苦,很多时候刚刚做完一个产品功能的开发,然后产品需求就改了。对于一个对代码「有爱」的人来说,刚刚写完的几千行的代码要删掉,这个心情是非常沮丧的。

于是我就在一次和郭老大的一对一沟通中提出了这个问题。郭老大在表达同情之后,邀请我参加了一次产品的讨论会。在产品讨论会中,我看到大家都非常努力地在讨论产品方案,从而了解到,产品同事也非常不容易,他们需要在非常有限的时间内做出完整的产品方案,所以难免出现小的调整。而对于创业公司来说,「按时交付」是第一优先级的事情,所以我在这之后,接受产品调整的心态上就好受了很多。

我想这就是一次成功的一对一沟通。它首先让我的糟糕心情得到了宣泄,另外,它化解了我对于产品同事的抱怨,通过参与产品讨论,我甚至产生了对他们也不容易的「同理心」,能够理解他们也是在不得已的情况下,才调整产品方案的。最终,我们都接受了软件开发中的不完美,为了保证创业中按时交付,快速迭代的做事方式,和产品同事一起努力把事情做好。

适合讨论的问题

从我刚刚的故事中,大家可以看到,「倾诉焦虑」适合用来做为一对一沟通的内容。其实,适合作为一对一沟通的内容还包括:

  1. 不成熟的看法
  2. 迫在眉睫的问题
  3. 精彩的想法
  4. 倾诉焦虑
  5. 抱怨

以上这些内容,除了在一对一沟通中交流之外,很难找到别的渠道来有效解决。比如,对一些公司做事方式的不成熟看法或误解,如果是和同事在私下讨论,可能让误解加深。又比如,在和同事合作中产生的抱怨,如果将抱怨公开,很可能造成不好的影响。

一对一沟通构造了一个渠道,这个渠道自下而上,使得以上这些内容都能够被倾听,从而被解决。

因为这是一个「自下而上」的渠道,所以员工的主动性就非常重要。在一对一沟通中,上司多听少说,让员工成为沟通的中心。上司应该引导员工表达他的核心观点(如果有的话)。如果可能,也可以试试让员工来安排一对一沟通。

建立舒适的沟通环境

你会对一个陌生人敞开心扉吗?显然不会。那如果上司和员工平常极少聊天和沟通,那他们就不太容易讨论尖锐的问题。所以,上司应该尽可能和员工建立友谊。平时多聊聊天,在休息的时候聊些工作无关的话题,组织团队的 Team Building 活动,都有助于大家成为朋友。

另外,如果大家沟通的时候是坐在办公室里,那么员工的心情是不那么放松的,因为办公室始终是一个讨论工作的环境,让人无法放松。可能的话,可以尝试找一个公司的休息区,坐在沙发上沟通,或者直接走出公司,找一个咖啡厅点杯饮料,在咖啡厅里面聊天,都是不错的选择。

如果能请员工吃个饭,然后饭后聊聊天,散散步走一走,那么就更棒了。舒适的沟通环境有助于双方在放松的心情下交流,有助于大家更加平等地对话。

保持真诚

沟通要有效,保持真诚是必要的前提,否则员工不可能将心中的问题提出来。

保持真诚需要不敷衍任何员工提出的问题,不管这个问题有多尖锐。如果你也不知道如何解决这个问题,不妨和员工一起讨论讨论,看看员工能不能一起寻找可行的办法。切忌不要讲空话和套话,一旦员工发现这是一个无效的沟通渠道之后,「自下而上」的通道就被关闭了。

保持真诚也需要坦白和诚实,坦白使得沟通双方能够尽可能地保证透明。足够的透明才能让员工理解上司的想法,从而达到双方考虑问题的方式一致,进一步言行一致后,大家就会产生近似的处事方式,上司就可以将事情充分授权给员工了。

但是,坦白也不是说不留秘密,如果一个问题你觉得不方便讨论,就坦白地说不方便讨论,并且如果可能,尽量给出理由。

适当引导

并不是每一个员工都懂得一对一沟通的重要性,也不是每一个员工都能主动倾述问题,寻求帮助。很多程序员的性格都是比较内向的,有一些甚至不善于表达自己。

所以,虽然员工是一对一沟通的「主角」,但是上司也是需要进行适当的引导。对于上司已经发现的员工工作中的困难,可以适当的主动提出来,以便于更好地讨论,这也会让员工感到很体贴。

如果员工没有问题,一对一沟通也可以用于上司向员工传授工作经验和技巧渠道,这样员工可以向上司学习各种知识。

如果没有什么谈的,适合用来引导的问题也包括:

  • 当前产品还有哪些可以提高的地方?
  • 我们部门的最大问题是什么,为什么?
  • 如果有,你觉得工作中有哪一点令你感觉不舒服?
  • 你觉得谁的工作最优秀,为什么?
  • 假如你是我,你会做何调整?
  • 我们的产品哪方面不尽如人意?
  • 我们错失的最大机遇是什么?
  • 哪些是我们应该做而没有做的?
  • 你自己希望未来在哪些方面能有提高?
  • 有什么我能为你做的事情?

一对一沟通应该多久一次?

在《创业维艰》一书中,本·霍洛维茨认为一对一沟通需要保证至少一个月一次。而格鲁夫认为,需要根据部属对工作的熟悉度,而进行不同程度的掌控。如果他处理的是新项目,你应该提高和他沟通的频率;反之,如果他对这个项目已经游刃有余,你可能一个月一次就够了。

另外,格鲁夫还认为,事情变化的速度也是影响一对一沟通频率的因素。比如市场和产品的变化就比技术的变化要快,所以市场部门的一对一沟通可能需要更频繁一些。

所以,并没有不变的沟通频率,但是几个月都不沟通明显是不太合适的。

沟通的时长

一个问题要展开进行讨论和交流,15 分钟肯定是不够的,所以一对一沟通需要留有足够的时间。通常为了保留足够的 buffer,一对一沟通都至少是一个小时,并且可以根据实际讨论的内容有适当地延长。

沟通的效果

除了能够帮助员工有效地解决问题之外,一对一沟通还有以下效果。

成功授权

格鲁夫称「一对一会议有巨大的杠杆率」,因为这都是通过上司和下属间建立起共同的信息基础,以及近似的处事方式来达成的。这也是要达到「成功授权」的唯一途径。

相互学习

如果上司想作好决策,那么他在会议中「从下属身上学到的东西」也同样很重要。格鲁夫说他对于 Intel 的很多决策想法,都是来自于一对一沟通中员工的意见。格鲁夫是一个程序员出行,他不懂制造和供应链,但是不影响他在一对一沟通中,从员工中学习这方面的知识,从而做出相应的决策。

家庭生活

格鲁夫说,他有两个正值青春期的女儿,他尝试在家里的餐厅和孩子进行一对一沟通,在那个相对私密的场合,他们可以较严肃地谈一些细微且复杂的事情。

所以我惊喜地发现,一对一沟通对于家庭成员之间同样有效。

总结

一对一使得企业里面的组织,产生了自下而上的沟通渠道,从而能够使得组织内的每一个人更加舒服地工作,让团队凝聚力更强。

本质上来说,一对一沟通就是构建一个私密的、轻松的、真诚的、有效的环境,两个人在一起讨论问题和相互学习。理论上,不管是公司内的管理,还是公司之间的合作,还是朋友之间的相处,还是家庭成员之间的交流,一对一沟通都能够发挥出它的效果。

看了这篇文章,明天你打算和谁来一场「一对一沟通」?


感谢郭蕾对本文的审校。

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