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《敏捷人力》作者访谈

| 作者 Shane Hastie 关注 24 他的粉丝 ,译者 王强 关注 1 他的粉丝 发布于 2018年1月29日. 估计阅读时间: 12 分钟 | QCon上海2018 关注大数据平台技术选型、搭建、系统迁移和优化的经验。

本文要点

  • 现有的人力资源实践和流程令组织难以从组织级敏捷中获益
  • 组织需要权衡不同的因素,如网络化——等级制、透明度——保密性,从而更加灵活,摆脱条条框框。
  • 管理者需要支持,而人资部门往往具有许多管理者缺乏的人员管理技能
  • 绩效评级声名狼藉、主观臆断,员工和管理层都觉得这些评级毫无用处
  • 需要新增成员填补空缺的团队,应该在谁来填补他们小组空缺位置的问题上有发言权

Pia-Maria Thoren写了一本书,书中质疑了人力资源在组织中的作用,指出现有方法在哪些状况下会失效,以及为什么这些策略需要改变以支持现代组织思维。 现代商业环境下如何设计组织架构、如何招聘、怎样激励和引导员工?“敏捷人力”一书提出了很多建议。她从敏捷软件开发中汲取灵感,并展示了这些策略如何应用于IT部门以外的环境。

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InfoQ采访了Pia-Maria Thoren,谈论了本书的相关话题。

InfoQ:你为什么要写这本书?

Pia-Maria Thoren:人力资源部门是敏捷转型的绊脚石。人力资源管理流程死板、过时,也不懂得该怎样改变现状,从而支持组织以敏捷思维运作。如今多数组织中人力资源部门做事的方式难以适应未来环境,因为将来我们需要的不是微观管理,而是束缚更少的员工协作环境和新的思维模式、决策流程。组织文化和架构需要调整为均衡的状态,以互相支持而非互相抵触的方式应对未来的挑战。人力资源有能力改变那些阻止变革的深层架构。

InfoQ:本书为谁而作?目标受众是哪些群体?

Pia-Maria Thoren:当企业的人力资源部门和管理层意识到,企业内部环境必须同外部环境一样迅速变化才能保持组织的竞争力,他们就可以来看看我的这本书。 IT团队的转型管理项目经理和敏捷教练也不了解人力资源条款和概念,不知道怎样在业务转型中支持人力资源部门,他们也是本书的受众。敏捷新人或老手都能从书中受益,本书也为经验丰富的敏捷专家给出了建议。

InfoQ:为什么是“敏捷”人力?敏捷软件开发对你的思想有哪些影响?

Pia-Maria Thoren:因为“人”处于敏捷和其所代表的价值体系的核心位置。只有“人”才有权力、能力(和责任)将企业变成充满吸引力和使命感的场所,在这样的企业中协作的员工才能在指定的框架和目标下快乐地工作。我认为敏捷不仅仅是软件开发和IT部门的专利,而是从人力资源和管理部门算起,整个组织都应该实现的目标。

InfoQ:敏捷人力资源宣言有哪些关键要素?

Pia-Maria Thoren敏捷人力资源宣言尝试将原始的敏捷宣言翻译成适合人力资源管理的版本。许多参与这一话题的人们共同撰写了这一宣言。我们曾为此举行过几个会议,会上讨论哪些内容是最重要的部分。这些关键内容包括,组织应该如何权衡诸如网络化——等级制、透明度——保密性等不同的元素,从而提升灵活度,摆脱条条框框的束缚。

InfoQ:组织中人力资源部门的作用应该是什么——为什么我们需要他们?

Pia-Maria Thoren:我们不一定需要一个叫HR的部门,这个名称本身没有意义。人力资源是围绕人员的工作,旨在帮助人们快乐,并为成功协作打好基础。但是,我们确实需要完成如今人力资源部门所做的工作。我们可以将部分人力资源任务(比如工资支付)外包出去,并把其余任务中的许多内容委托给管理层。这一切都取决于你如何看待管理者的角色,是将管理者看作是管理专家还是人事经理。但管理者也需要支持,而人力资源部门往往具备许多管理者所缺乏的人员管理技能。所以,现在更需要的是一种辅导和支持的模式,其中人力资源部门和业务经理共同努力创造价值。在招聘、培训和薪酬管理等方面,人力资源部门可以发挥更大的专业优势,并为其他团队能够在这些领域承担更多的责任而提供建议和简单的工具。

InfoQ:当今的工作环境与多数组织中人力资源实践的设计理念之间有哪些根本区别?

Pia-Maria Thoren:如今,我们的工作有了更多的灵活性,敏捷方法也在所有领域中不断增加。现在已经不再需要那种典型的9格网格来评价员工,从而根据评级确定薪酬了。这种方法只会打击积极性并浪费时间。现代的薪酬评定方法不再需要那些员工和管理者都觉得毫无意义的绩效考核内容。当创新与持续学习进步成为仅存的竞争优势时,充斥着管控和行为规范的漫长、僵化的HR流程再也没有生存空间了。

InfoQ:我们的人力资源实践和政策中,有哪些会阻碍高效协作和团队工作?

Pia-Maria Thoren:说起来,我首先想到的就是利用个体奖金制度来激励员工。它不会激发动力,而是会阻碍协作和团队合作。因为人们会追求奖励、开始内斗,而不是优先考虑团队合作和相互帮助。这种方法基于可实现的目标,而非吸引人努力的愿景,于是会导致低下的成绩。人力资源部门需要让管理层和团队参与价值创造和决策制定过程,当团队需要承担更多责任时自然而然就会产生解决方案,人力资源部门此时就该支持这些方案。所谓动力,就是人们在完成任务时自己也想要实现任务目标的状态,这是每个人的本能需求。在一个完美的团队中,每个人都有自己的个性,每个人的个性,以及他们在技能和价值观方面的差异都会受到尊重。当人们意识到如何尊重和利用彼此的差异时,我们就能从真正的团队合作中获益。人力资源部门可以逐渐指导团队进行回顾和成员间的相互反馈,而不是每年进行一次绩效评估或员工调查。

InfoQ:有哪些替代方法可以组织起有效的协作?

Pia-Maria Thoren:答案是均衡的方法,意识到单凭自下而上或自上而下不能解决问题,而是需要双管齐下。我们还需要在专业化和一般化、集权和分权之间取得平衡。我们需要在组织的不同部门之间起通信枢纽作用的角色,并发起结构松散的团队来聚合有着相似兴趣的员工。创造价值的流程应该推动业务前进,而持续学习的精神应该渗透进产品的进化过程。我们需要具有灵活性和适应性,刚性较低的架构,能在情况和环境出现变化时根据需要改变结构。

InfoQ:诸如麦肯锡之类的组织已经抛弃了绩效考核,为什么?我们应该用什么替代它?

Pia-Maria Thoren:绩效管理的目的是提高绩效,但是,使用老旧过时的绩效流程往往不会实现这一目标。相反,传统上评估绩效的方法往往会打击积极性、阻碍合作,结果降低绩效。评价他人,并将评价结果与薪酬关联并非良策,大型顾问公司也终于发现了这一点。相反,我们可以使用像OKR这样的方法来鼓励协作、学习和共同目标,从而提升绩效。书中关于此有更多内容。

InfoQ:绩效管理和奖励有什么说法?我们是该简单地将它们交给团队处理吗?我们该如何决定奖惩对象?

Pia-Maria Thoren:团队可以参与有关奖励的决策。敏捷的原则是应该让最了解情况的人做决策。在员工酬劳这个问题上,应该是共同工作的同事会掌握员工的绩效表现。当然,如果经理每天都和团队共事,那也可以让经理参与进来。但我认为这种情况应该限于浮动薪酬的情况,这种情况下相关指标,比如绩效、行为和参与度都是在变化的。基本工资(通常的工资)则应该基于更加客观的标准,比如经验,教育水平,责任等级,角色等等。每个人都应该有相同的标准,这是最公平的选择(公平是薪金方面最重要的一点)。另一方面,可变薪酬将随着个人的动机,表现和能力而变化,也要考虑个人情况、子女状况等。团队奖励也不错,前提是团队认为奖励足够公平公正。只要团队成员愿意,让团队自主决定奖励的用途也是个好主意。

InfoQ:这需要我们改变招聘的方法吗?怎样改变?

Pia-Maria Thoren:当人力资源,市场营销和业务部门的团队通力合作时,招聘活动才能有最佳效果,而需要新成员填补空缺的团队也应该对谁来填补小组中的空缺位置有发言权。价值观变得越来越重要,“因态度而雇用,为技能而培训”的口号如今非常贴切!在招聘流程中使用像Trello这样的数字看板作为简单工具来面试候选人,或者使用基于云的招聘宣传方案,从而找到有着丰富经验的合适候选人,并提供一个申请职位的简便渠道。招聘可能是实现组织长期成就的最重要的人力资源流程,所以请不要把招聘任务外包给一些不了解公司价值结构的机构。

InfoQ:职业发展和学习有什么说法?

Pia-Maria Thoren:当团队,而非个体价值结构发生变化时,职业规划就变得不那么重要了。然而,敏捷企业中的每个人都应被视为人才(而非只关注少数高水平的员工),并且应该一直在成长和发展。员工可能通过OKR或其他一些框架来持续进步。谈到个人成长,而非钻营升职时,其重点在创造价值、成为整个团队成就的一部分,而非与同僚争抢晋升机会或头衔。头衔被取消掉后,也就没什么好争抢的了。

InfoQ:听起来是巨大的变革,从哪里入手呢?

Pia-Maria Thoren:从小处着手,朝正确的方向迈出步伐。定期,诚恳的回顾和更多的每日站会是很好的开始方式。它们能增进沟通和人与人之间的信任,因为不论人们是否愿意,大家每天都在寻求帮助,并进一步了解自己的同事。相比需要开始做的事情,需要抛弃的习惯才更多。扔掉规矩一大筐的人力资源流程,如果我们抛弃的是一些没什么充分理由去做的东西,那么就没人会想念它们。实验现在成为持续学习的一种动力,当我们发现曾经视若珍宝的东西现在没人想念时,我们就可以根据公司的价值观和文化引入新的,不那么刻板的习惯。持续改进是敏捷转型的成功之路,由此人们就能开心做事,并得到必要的信任和资源来表现能力。这样一来企业的盈利能力就会提升,并最终实现自身的愿景。

作者介绍

Pia-Maria Thoren 是GreenBullet的创始人和拥有者,她擅长敏捷人力资源,敏捷领导和激励。她是一位人事管理顾问,以企业视角致力于改革。她的工作重点是帮助建立有着更佳员工表现、更好参与度的组织。在她看来,敏捷领导和敏捷框架是实现成功变革的最佳途径。Pia-Maria是敏捷人的创始人,这是一个网络与论坛的结合体,目的是在组织中传播敏捷思维。她的主要动力是看到公司从一个状态迈向另一个状态,从财务和人力两个角度来成功实现这种转变。她的愿景是创造客户价值,同时获得乐趣!特别关注领域:管理3.0、绩效管理、员工敬业度和激励、人才管理、项目管理、变革管理、敏捷领导和人力资源、工作场所改进、人力资源的IT支持。

查看英文原文:Q&A on the Book "Agile People"

感谢罗远航对本文的审校。

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