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新书问答:Company-Wide Agility

| 作者 Ben Linders 关注 18 他的粉丝 ,译者 姚佳灵 关注 0 他的粉丝 发布于 2018年4月16日. 估计阅读时间: 15 分钟 | GMTC大前端的下一站,PWA、Web框架、Node等最新最热的大前端话题邀你一起共同探讨。

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本文要点

  • 解决VUCA( Volatile:不稳定性,Uncertain:不确定性,Complex:复杂性,Ambiguous:歧义,缩写为VUCA)问题需要结合来自不同开发流的原则。
  • 开放空间(Open Space)原则是一种加速实施敏捷、全民政治(Sociocracy)和超越预算方法的催化剂。
  • 决策过程中的异议有助于做出更好的决策。
  • 全民政治原则通过具有创造性和敏捷的方式来解决冲突, 为组织的各个层面带来了快捷和灵活性。
  • 探索(或试验)的态度让实现持续学习成为可能。

《Company-wide Agility with Beyond Budgeting, Open Space & Sociocracy》一书中,Jutta Eckstein和John Buck结合和整合了来自一般开发流的原则和实践,为全公司范围的敏捷采用创造了多学科方法。他们把这个方法命名为“BOSSA”,其中B指Beyond Budgeting,意为超越预算;OS指Open Space,意为开放空间;S指Sociocracy,意为全民政治;A指Agile,意为敏捷。

InfoQ的读者可以在这里下载该书的样章。

InfoQ就一些问题采访了Eckstein和Buck,这些问题包括:在尝试应用敏捷时公司面临的主要挑战是什么、如何利用开放空间进行敏捷转型、基于许可的决策方式有哪些优缺点、全民政治的原则和实践如何支持公司范围的敏捷以及公司可以做些什么来支持持续学习。

InfoQ:请问,是什么让你们决定写这本书?

Jutta Eckstein:数字化之后,公司面临着VUCA挑战。应对这些挑战的方式有很多,但是,它们都局限在一个给定的框架(如敏捷)中,要么太具体(如Spotify“模型”),要么没有具体的建议(如螺旋动力学),太过一般化或哲学化。我们发现,实际上有很多很好的解决方法,但是需要把它们结合起来才能真正解决这些挑战。幸运的是,我们两个都来自不同的社区或框架,这让我们一开始就能跳出我们自身的条条框框来思考问题。

John Buck:正如我早已意识到敏捷和全民政治开发流相互之间可以提供很多东西,我刚好有机会和Jutta一起出席在亚特兰大举行的2016敏捷大会。在我们的演讲结束后,她和我一起进行了回顾。我们意识到,尽管敏捷和全民政治的组合有一定好处,但是对于当今的业务公司来说,只能解决部分问题。最终,我们把四种不同的开发流组合在一起,并将其命名为“BOSSA”。我不记得是谁提议写本书来具体讲讲的。

InfoQ: 这本书是写给谁看的?

Buck: 我们是写给Herb看的,他是一家大型国际公司的副总裁。他说:“为了让我们公司变得敏捷,我们需要一个广阔的视野。如果我们公司的关键管理人员不了解这个观点,我们就无法很好地应对当前和未来的挑战。”

我们也是写给Dani看的,她是一位成功的咨询顾问和演讲者。她在书架上放了10本我们的书,准备送给客户看。“我希望我的客户了解他们正面临着什么样的转型,同时能够感受到这些与我及我的专业是有联系的。”

我们在写这本书的时候,也没有忘了Deborah。她经营着一个非营利性组织,该组织有3个设施。她在很多方面都是创新者。例如,这个组织让痴呆病人和其他人一起生活,提供“从农场到餐桌”的不含糖有机食物。“我的员工正在成功地应用全民政治原则,我们都对下一步的工作很感兴趣,以便更好地服务我们的居民。”

还有更多:Angie是一位商业教授,她希望她的学生为做好应对VUCA的准备;Jack是一家大型国际咨询公司敏捷顾问团队的经理,他希望他的客户了解企业蓬勃发展需要的是什么,而不仅仅是幸存下去。另一位读者Oscar,他与市中心工作,教别人创业技能。他大量使用开放空间,但是他希望有更多能够开发更具弹性和持续性的管理技能的东西。

Eckstein: 本书面向那些希望了解能做些什么来应对VUCA挑战的人们。他们可以是公司里的领导者和管理者,也可以是领域咨询顾问。

InfoQ:在整个公司范围尝试应用敏捷时,哪些会是公司遇到的主要挑战?

Eckstein:我们所看到的是,他们“用太多相同的东西”。因此,整个公司被当作一个软件项目来对待,比如,Scrum就被应用在公司的不同部门。然而,像财务、法务或人力资源部门的职责需要不同的方案,backlog和每天的站会并不会让公司变得敏捷(备注:agile的“a”意味着灵活性、适应性、响应性和创新),也不是这些部门所需要的方案。

Buck:敏捷始于一个单独的团队,然后扩散到多个软件团队。但目前还没有出现关于如何以一种敏捷的方式将软件团队嵌入到整个公司的理论。有些公司尝试在人力资源、销售、法务等部门应用敏捷方法,但是,所有这些部门应该如何以一种敏捷的方式进行沟通协作?在尝试解决这个问题时,公司面临的典型挑战包括:如何把敏捷的软件衍生概念应用到其他类型的工作上;敏捷是如何影响一些基本法律概念的,比如股东拥有控制公司运作的权利;组织的整个架构应该是怎样的?是敏捷层级结构、矩阵、网络,还是其他的什么结构?预算和人力资源政策是如何运作?一个拥有数千名员工的公司如何实施敏捷方法?

InfoQ:开放空间不是人们认为的那种用于敏捷转型的工具。是什么让您决定要把它写进书里?

Buck:我们知道一些公司正在尝试在公司范围内使用开放空间。不过,我们并不知道有人在尝试用“World Cafe”或“Appreciative Inquiry”方法来组织其公司结构,因此我们没有把它们写进书里。

开放空间原则给了BOSSA简洁明了的指示来促成自组织的出现。它可以纯粹作为一种促进技术用于大团队中,它也可以被用于各种小团体中,来帮助我们摆脱我们熟悉的方式。开放空间原则可以作为一种催化剂,用以加速其他BOSSA方法。

Eckstein:开放空间提出了利用公司员工创造力和创新力的概念,其核心概念与Steve Denning所述的策略性敏捷(他在其最近出版的《The Age of Agile》一书中作了描述)如出一辙。我们知道那些采用开放空间概念的公司创造了全新的产品:每个人可以提议一样新产品(或是现有产品的新功能),并且,如果有足够多的人通过告诉提议者他们渴望帮助推进该产品来支持该提议,那么这个产品就可以投入生产。当然,如果没有人想支持这个新想法,该产品就不会投入生产。

在早些时候,InfoQ就全公司范围的敏捷采访过Eckstein和Buck,他们描述了如何用开放空间来培养激情。

Buck:开放空间为跨职能自组织创造了一个容器。通过观察发现,灵感和激情是产生自组织的度量指标,因为自组织好像总是伴随着能量的增加。而且,那种能量看上去和创造力有关。

Eckstein:开放空间以带有责任感的激情为基础。这意味着人们不受其工作岗位的限制,他们可以相当灵活地追随自己的激情,用超越工作岗位限制的方式为公司的成功做出贡献,同时预定义规则和章程。

InfoQ:基于许可的决策是如何运作的

Buck:在圆桌会议中,所有与会者必须拥有同等权力,这样可以产生准确的反馈。由具有同等权力的人来做决定不是件容易的事情,因为不能只由一个高层的领导者来处理所有的不同观点。我们不能真正地期望达成一致意见,因为我们都有不同的观点,一个人赞同的事对另一个人来说也许不合乎逻辑。BOSSA通过许可决策的概念解决了这个难题。许可决策并不是指一定要你完全同意,而是达到你可以接受(或容忍)的程度就可以了。如果你对一项政策提案不存在合理的反对意见,那就表示达成了许可。任何系统的所有因素必须能够在这个系统中“生存”(以某种方式运行),不然系统将无法运作。比如,汽车轮胎可以通过放气变得扁平来撤回其意见。许可决策只在圆桌(政策)会议上产生,同时遵循那些经过时间检验的有效流程。

请注意,虽然“许可”听起来“几乎就是共识”,但它实际上是完全不同的。比如,你永远不可能与你的车胎达成共识。它没能力同意任何事情。然而,作为系统里的一分子,它可以通过放气变扁平来撤回它的许可。达成共识需要每个人都赞同这个决定,而许可是表示每个人“能够并且愿意执行提出的决定”,也即不一定意味着赞成,但接受这个决定(也指“没有合理的反对意见”)。

Eckstein:关键在于许可只要达到可接受的程度,而共识需要得到所有人赞同。另外,如果我无法容忍这个决定,并拒绝接受,那么我就要说出我的疑虑。现在,在其他类型的决策中,他们说服我接受决定,或让我说出反对意见。在基于许可的决策中,整个团队欢迎大家提出异议。异议将有助于我们做出更好的决定,因为很有可能我们在第一次提议时忽略了某些内容。

InfoQ:基于许可的决策有哪些优缺点呢?

Eckstein:最大的优点是可以比较快地获得整个团队的全面支持。不足之处在于,一旦人们了解了许可决策,他们就会认为所有的决策应该使用这种方式。然而,在某种情况下,各种决策都是有用的,无论它们是专制、民主、随机或是基于许可的。比如,如果你的房子着火了,你不会想通过一个基于许可的决策来决定该由谁带孩子离开房子。

Buck:基于许可的决策将由完全平等的个人所组成的团体作为一个整体来做出决策,也就是说,每个人都参与了思考。既此又彼的思考方式和揭示彼此盲点的概念对自组织来说是非常有用的。很多人表示,他们通过参与基于许可的决策获得了个人成长。另一个结果是:“我在会议结束时比在开始时感到更加活跃。”这种能量带来了深度的协作以及更好的工作参与度,也带来了比其他决策方式更微妙和全面的思考。缺点是基于许可的决策需要培训。它是一个新概念,没有人从小就学过。

在InfoQ的一个以利用全民政治原则来进行敏捷决策和学习为主题的采访中,Pieter van der Meché解释了如何使用全民政治原则来扩展敏捷:

敏捷软件开发团队可以通过利用许可原则改善他们的决策,以及用全民政治流程来达成许可决策。其成效取决于能够成功将敏捷原则应用到拥有多个团队的大型项目或整个组织上。通过增加全民政治圈子结构,“级联”型的决策结构就会转化为动态循环结构。

InfoQ:全民政治原则和实践如何支持全公司范围的敏捷性?

Eckstein:除了基于许可的决策,全民政治确保可以收到所有的意见,有助于在组织结构中建立反馈。

首先,它使公司从它们最主要的分级结构开始。然而,为了解决问题,比如中层管理层(负责实施自上而下的决策和沟通,以及传达自下而上的关注点),在分级结构中的每一级选择一个人作为比本级更高一级的代表。这个人提供自下而上的反馈,而现在中层管理人员只负责自上而下的沟通。这样的话,我们就有了关注点分离:自上而下和自下而上使用不同的通道。

Buck:不同公司的分级结构通常是由股东、客户、理想和价值或法规构成的,他们经会产生冲突。比如,季度利润目标的压力可能会直接破坏敏捷的持续客户关注原则。灵感可能会和公司政策和规则产生冲突。全民政治提供了一种空间,以创新和敏捷的方式来包容和解决这些冲突。这样一来,它给这种分级结构带来了快捷和灵活性。

InfoQ:公司可以做些什么来支持持续学习?

Eckstein:最重要的是理解探索的概念。应对VUCA挑战不可能通过一个方案就能解决,要对试验持开放态度。确保公司内的每个人都可以提出一个假设,并安全地进行试验,来验证或放弃假设,使公司能持续地学习和应对现有的挑战。

Buck:一种开发实践是定期进行反思和试验。你也可以称之为“行动反思”。敏捷回顾、Sprint计划和为自由试验保留时间都是这方面的例子,而开放空间中的集体战略性思考是另一个例子。我们还建议在公司范围内使用一种用于发布实验结果和技术实践的系统,类似学术圈的评审日志。

作者简介

Jutta Eckstein 是一位独立教练、顾问和培训师。她专注于组织层面的敏捷开发,已经帮助全球很多团队和组织实施敏捷转型。

 

 

John Buck 是The Sociocracy Group的部门领导,The Sociocracy Group是一家总部位于荷兰的国际培训和咨询组织。Buck已经举办了很多培训研讨会,并利用全民政治原则,帮助世界范围内各类组织对其权力结构进行“重组”。

 

阅读英文原文:Q&A on the Book Company-Wide Agility with Beyond Budgeting, Open Space & Sociocracy

感谢无明对本文的审校。

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