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Real World Kanban作者访谈

| 作者 Ben Linders 关注 20 他的粉丝 ,译者 陆志伟 关注 1 他的粉丝 发布于 2015年12月2日. 估计阅读时间: 8 分钟 | GMTC大前端的下一站,PWA、Web框架、Node等最新最热的大前端话题邀你一起共同探讨。

Mattias Skarin编著的 Real World Kanban为大家提供了四个 Kanban用于可视化的案例研究,并提供了产品开发的洞见与改进方法。

InfoQ读者可以下载一份 Real World Kanban样本。

InfoQ采访了 Mattias Skarin,关于 Kanban和精益的本质,为什么组织需要灵活性,使用产品使用数据做持续改进,可视化是如何帮助团队理解问题的,腾出充裕的时间做改进,如何在 Kanban里将回顾用于持续改进,以及开始使用 Kanban的建议。

InfoQ:什么使您决定写一本附带研究案例的 Kanban书?

Skarin:最好的学习方法是通过案例学习。所以我希望向那些应用 Kanban的人展示在现实中公司内发生的事情。因为事情并不总是按照理论向前发展。

其次,我觉得分享传统公司的案例非常的重要,以及他们是如何以2倍甚至2倍以上的速度改进的。很少有公司能够成为下一个 Spotify。他们总会留下遗产——角色、功能、流程、技术债务、和有关世界是如何运转、什么使得他们走到如地位的看法。我们通常不会过多地讨论在公司适应和发展阶段,他们是如何做改进的,但是他们有很多值得我们学习借鉴的地方。

InfoQ:您能简要描述一下您认为 Kanban和精益的本质是什么?

Skarin:持续改进端到端流(改进整体比改进部分更加重要)。还有就是改进人的方面,使用和利用人类优势(创造力、独创性、团队合作、与众不同)建立组织——而不是构建系统,在这种系统下人们不能高品质地完成工作、不能逐渐发展壮大。领导力(以身作则)、责任心和建立试验文化是使其发生的三个关键因素。

InfoQ:您能解释一下,当开发软件时为什么应该将无缺陷的成果传递到下一阶段?

Skarin:有两方面原因:经济原因——后期修复问题的成本将会成指数上升。但是同样重要的是建立一种责任和品质文化。我们就不应该将有缺陷的成果传递给别人。这是另一个原因。

InfoQ:在书中您解释了为了抢占市场先机,为什么组织需要灵活性。您能给出一些案例吗?

Skarin:为了创新,我们可能需要灵活性从而探索新的商业模式,使用新的业务流程。而且当构建产品时,为了改变架构,需要灵活性从而允许团队探索不同的技术选择。最后,快速培训新人也需要灵活性。总之,灵活性比一致性更加重要。

InfoQ:书中有一个案例讲的是基于开发产品的使用数据做持续改进。您能解释一下团队是如何做到的?

Skarin:我们有一个非常低技术含量的解决方法:)当推出新产品时,市场部会采访用户体验。然后这些信息会在两种不同的座谈会中传递给产品开发部门。第一,每月我们有一次公司演示,市场部会汇报之前产品的重要发现。第二,产品方案负责人会参加企业 Kanban站立会议,并与大家分享经验。我们也会直观记录成功的发布(客户体验很好)和不成功的发布。如果客户体验不好,我们会一起进行根本原因分析,找出需要改变的地方。

InfoQ:您能举例说明一下可视化是如何帮助团队理解问题,以及解决问题的?

Skarin:仅仅是看到整个团队合并后的工作完成情况就会觉得很惊讶。这促使多个团队在关注和区分工作时可以作为一个整体而不是个体。另一个案例是可视化平台改进已经持续好几个月了。仅仅通过可视化真正需要完成的事情,我们就可以在一周或者两周内实现专注并交付。

另一方面是,可视化有助于澄清不是问题的问题。在一个案例中,我们决定可视化团队如何集中时间。它帮助我们揭穿不能通过自由组合的个体团队实现整体产品方案流的局部最优化。

InfoQ:很多团队都是超负荷工作。您对团队如何腾出时间做改进有什么建议吗?

Skarin:是的。有一些事情你可以做。

首先,可视化你手头上的工作。这样它会给你洞见。

其次,学会使用限制在制品。如果这很困难,使用物理标记。这使得团队成员更容易意识到他们正在破坏团队承诺。

第三,优先考虑流入。如果你的上游部门没有行使他们这方面的职责,那么你应该帮他们承担这种职责(并与他们进行沟通,让他们接受后果)。

第四:当工作超负荷时,你可以推迟下述类型的工作。

  • 规划过于超前的工作(最好意识到这些类型的工作“及时完成”比“提早很长时间完成”要好。有一件事可以确定:计划是会变的!)
  • 没有解释明确后果的截止日期。分有明确经济后果的截止日期(“我们错过了市场窗口”)和计划的截止日期(“我们承诺”)。
  • 低质量的流入。一步一步地,返回上游团队低质量的工作,将其返回给创造它们的团队(而不是帮助他们修复)。
  • 信息类型问题“我的……在哪”……“我怎么……”。通过创建一个拥有简单问答功能的 Wiki;培训他们自己回答基本问题的职责;并且在合适的地方安置 Kanban白板,这样可以通过白板而不是给人打电话回答状态问题,通过这些方法降低流入。

这些选择没有一个是容易的,但是你愿意继续超负荷吗?我们可能不能一下子修复整个组织,但是我们可以为我们单位同事创建一个健康的工作环境。

InfoQ:您能分享在 Kanban内如何使用回顾实现持续改进的案例吗?

Skarin:走向白板是回顾良好的开端。发生了什么,被什么阻碍,什么可以解决这些阻碍事件,我们是否生产高质量的工作?然后看向图表“交付周期发生了什么?返工比例是多少?(为什么会产生返工?)”最后,看看团队成员的经验。管理层跨组织边界参与汇报为了解决瓶颈和问题他们做了什么是关键组成部分。

使回顾起作用的关键在于专注回顾,依赖数据驱动,并且让管理层参与跨团队的问题解决。

InfoQ:如果组织对部署 Kanban感兴趣,您能否对从何开始给点意见?

Skarin:读一本书是最好的开始方法。另一种方法是观察其它 Kanban团队。然后参加学习基本原则和它们如何创造价值(帮助你持续改进)的课程,最后,亲身尝试。我们通过实验学习。拥有一个经验丰富的教练时不时地帮助你们是很有用的。经验丰富的教练可以帮助引进全新的视角。

关于作者

“孙子曾经说过:将军的最终责任是机动进入成功的阵地。我们如何在软件实现这一点?这是我追求和寻找的东西。”

Mattias Skarin (很干脆的家伙)指导和培训管理团队和价值流如何在全球,快速发展的环境下建立和维持竞争优势。Mattias是“Real world kanban”的作者,以及“Kanban and Scrum, making the most of both”的合作者。参见 Mattias的blog。

 

查看英文原文:Q&A on Real World Kanban

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