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《团队扩展》书评与访谈

| 作者 Ben Linders 关注 20 他的粉丝 ,译者 冬雨 关注 3 他的粉丝 发布于 2017年3月15日. 估计阅读时间: 13 分钟 | Google、Facebook、Pinterest、阿里、腾讯 等顶尖技术团队的上百个可供参考的架构实例!

本文要点

  • 了解由Alexander Grosse and David Loftesness合著的新书《团队扩展》
  • 了解团队扩展的五个关键维度
  • 类似于敏捷原则,也有打造成功产品开发团队的原则
  • 当你注意到特定的警报信号时,就有必要引入正式的人员管理了
  • 招聘更多的员工并不总是高速成长期的解决方案

由Alexander Grosse 和David Loftesness 合著的这本《团队扩展(Scaling Teams)》为快速成长中的组织提供了团队管理策略和实践。它探讨了组织需要扩展时经常遇到挑战的五个领域,即招聘、人员管理、组织、文化和交流,并提供了识别和应对这些挑战的解决方案。

InfoQ读者可以下载 Scaling Teams摘录

InfoQ采访了Alexander Grosse 和 David Loftesness,请他们谈了谈快速成长中组织的人员招聘、第一招聘人员的首选品质,在成长中组织中何时使人员管理正式起来并引入组织结构,文化扩散遇到的主要挑战和应对方式,以及我们若识别和定义核心价值和预期文化可以做什么。

InfoQ:你们为什么写这本书?

Alexander Grosse & David Loftesness: 带领快速成长中的团队是一个很独特的挑战。你永远都无法确保是否处于拐点了,这将需要你去演进或彻底检查你的方法。回顾我们自己的职业经历,我们希望能为这些拐点给出实践指导,帮我们在危机来临之前就发现团队职能紊乱的警报信号。我们更愿意从成功公司借鉴已证明有效的解决方案,针对我们自己处境下的独特挑战予以调整,而不是立即围着规模性问题转。

InfoQ:这本书的目标读者是谁?

我们是针对科技公司的领导编写这本书的,特别是这些在产品开发和维护中会有所涉及的:软件和硬件工程师、产品管理、设计、质保等等。我们认为它会对10到250人的团队有最大的帮助,不论是初创公司、还是大型组织内正在形成的新兴团队。

我们建议主要关注快速成长中团队的需要,这种体会随着时间的推移越来越深了。

InfoQ:你们是如何定义快速成长中团队的?

Grosse & Loftesness: 我们经常使用的一个词语是“高速成长”。虽然,“高速”成长与正常成长之间没有严格的界定,但通常它是表示在6到12个月的时间内有超过50%的增长。在高速成长期间,规模化挑战会突显出来,很少有时间作出反应拿出解决方案。我们的这本书关注的就是此类团队的需求,但同样也希望慢速成长的团队能够用得上我们建议的策略。

InfoQ:在快速成长的组织中人员招聘的关键原则是什么?

Grosse: 我们识别了五个人员招聘原则。这些对于成长没那么快的组织也同样有效。主要不同和挑战是在高速成长期更难以遵循这些原则。但恰恰在这种情况下它们最为重要。

  • 按才能招聘:你希望招聘到你所能招聘到的最好的员工。至于什么是“最好”,我们认为是能长期为团队成功做出最大贡献的员工。
  • 按团队招聘:每个团队都是不同的,在较大的公司内也是如此,所以由它们组成的组织也是如此。对于你的团队最好的人和对于附近你朋友所在的初创公司最好的人可能有非常大的不同。
  • 尽量避免偏见:存在偏见的面试过程是有瑕疵的面试过程。除牵涉到个人的固有歧视之外,在招聘决策时考虑人种、性能或年龄等不相关的因素带来的偏见同样降低了为你的团队找到最佳人才的机会。
  • 不要缩减关注点:严格的面试过程与严格的代码评审过程类似。在代码评审中发现缺陷比在投产后发现成本要低得多,类似的是,在面试过程中拒绝一个不适合你团队的候选人的成本比雇佣他之后才发现问题的成本要低得多。
  • 尊重地对待候选人:任何人都有可能向他们的朋友、家庭和同事谈起面试体验,这一点儿也不奇怪。良好的体验能增强你得到候选人的机会。糟糕的体验不仅会令你丧失机会,还会令他们的整个人际关系网都不再想参加你的面试!

InfoQ:你们在书中提到,第一个招聘人员会为将来的招聘工作奠定一个基调。那么第一个招聘人员的首选特质是什么?

Grosse: 对于一名招聘人员来说,强大的情商是最重要的品质。招聘是你的公司在人才库中的脸面。你想要一名理解大家的招聘人员,他们应该是你愿意去交流的人,你感兴趣与之交流的人,他能让你觉得很舒服,你期待与之在一起工作。有些人很周到。如果你对某人有这样的感觉,那么很可能候选人也会这么觉得。

公司之外的许多人只能与招聘人员进行交流,他们把你的公司介绍给许多有才能的有联系的人。该招聘人员最初的陈述可能是深思熟虑的,也可能是照本宣科的。回绝信可能是有建设性的,也可能是不得体的。报价的可能是让人舒服的,也可能是令人觉得刺耳难听的。你的首次招聘将奠定公司雇主品牌的基调。

InfoQ:成长中的组织应该什么时候把人员管理正式化?

Loftesness: 每个组织都是不同的,所以这个问题没有一个普适性的答案。但我们发现一些警报信号,领导者可以寻找它们以指出需要更正式的人员管理方式:

  • 不合格的1对1的会议:团队领导不再有时间进行1对1的会议。他们可能过于忙着灭火,忙着和团队一起做“实际的工作”。或者也许他们在1对1的会议上花了太多的时间。因为忙于紧急的人员问题,团队领导把战略计划和筹款等其他关键任务搞砸了。
  • 未把工作和团队的方向搞清楚:团队成员陷入前进道路的争论之中,或把优先级弄混,越来越多地需要领导拍板去清除过程中的障碍。
  • 产品质量和生产率下滑:产品质量正在下滑,存在更多的缺陷、客户报怨、宕机时间和回滚。或者团队领导感觉工程生产率正在下滑,怀疑团队工作是否足够努力或被不必要的任务分了心。
  • 小组或个人之间的矛盾:你可能听到“因为团队X没有给我们充分的支持,所以我们未达到里程碑。”或者你可能注意到某几个小组缺乏协作。
  • 斗志开始下滑,摩擦开始上升:团队成员看到缺乏斗志的情况越来越多,不满的邮件、反社会的行为,以及饮水机旁的冷言冷语。可以明显看到大家变得到得更多晚了,走得更早了,或更经常出现紧要关头“在家上班”的日子。更多地讨论“我的职业生涯没有进步”或“工作不再有意思了”或“我觉得筋疲力尽了”。员工离开公司的比重很明显。

InfoQ:如何将组织结构引入到到成长中的组织里?

Grosse: 理想情况下可以按一些组织设计原则开始入手。我们在这本书里推荐了五个设计原则(以粗体表示)。

团队应该组建成自立的团队,他们能够无需依赖其他团队即可交付大多数主要工作。我们把这些团队称为交付团队。他们应该具有清晰定义的目标,该目标展示了他们对公司的成功有怎样的贡献,而且他们应该具有足够的自主权,以便他们能有内在的动力。然后我们还建议团队使用两项标准技术:持续交付持续改进

你可以基于这些原则打造自己的组织。经常被人讨论的Spotify模型可以视为这些原则的实现。

但你也可以在改变机构设置之后再遵循这些原则。但遵循的越晚,则改革的难度将越大。

InfoQ:推广文化有哪些主要挑战?如何应对它们?

Loftesness: 高速成长是团队文化的敌人。即使你花时间去识别和表达团队的核心价值观和文化,快速的成长也会向你保持该文化的能力发起挑战,原因如下:

  • 有分歧的价值观:你可能招聘的新团队成员与已有团队之间的价值观不一致,导致冲突。
  • 不了解文化:新雇员可能不理解团队的核心价值观或文化。
  • 文化分歧:整个团队可能采取他们自己的做事方式,而这些方式并不能啮合其他团队。
  • 文化停滞:领导层未能成功调整团队的文化策略使之适应团队的成长。
  • 文化冲突:领导层可能未能成功地处理有冲突的价值观或文化。

这些每个都有不同的潜在解决办法,比如针对价值观的契合度进行面试,在入职过程中为新员工开展价值观相关的培训,当文化问题浮现出来时确保团队领导有适当的反应。但起点在于就团队核心价值观达成共识,并定义所崇尚的工作文化。

InfoQ:识别和定义核心价值观和所崇尚的文化时要做些什么?

Loftesness: 我们在这本书里总结了一个四步法:

第一步:发现团队的核心价值观

我们喜欢用“发现”这个词,因为在团队成员中应该已经存在着核心价值观了。你的第一关注点应该是理解它们是什么,以及使任何与之矛盾的地方显露出来,而不是试图改变它们或者把新的信念强加于团队。

第二步:起草团队文化宣言

接下来,找个办法将第一步获得的内容分享给团队剩余的成员。如果团队成员表达出担忧或疑惑,一定要认真地倾听,你可能需要采纳他们的意见并修缮多次,然后才能定义出一组与团队产生共鸣的“文化宣言”。

第三步:按所宣扬的予以实行

为使文化宣言有鼓动效应,它们需要得到广泛理解并反映到团队的行为中。如果不是这样的,那么它们将被团队视为“法人的胡扯”而予以拒绝,在上面所做的一切努力都白费了。特别是对于团队领导而言,一定要做到言行一致。没有什么能比一个言行不一的领导对文化宣言造成更坏的影响了。

第四步:将文化融入环境之中

快速成长的公司充满着分心之事:客户要求、深夜缺陷修订、新员工培训,等等。除非领导们花时间和精力把文化宣言融入工作环境中并确保他们彼此都言行一致,否则文化可能就会被不可预见且不可接受的方式改变。

本书包含有不同公司完成每一步的实例。

InfoQ:最后,你们想给扩展中的组织提些什么建议吗?

Grosse:在技术型初创公司中常见的一种模式是试图通过招人来解决每个问题。而不是去反思为什么生产率降低了或产品质量正在下滑,然后去制定相应的解决方案,许多公司简单地启动招聘机制并“把问题抛给人”就算了。不幸的是,更大规模的团队管理的复杂性经常使问题更糟或引入新的问题。

Loftesness: 如果你真的需要快速成长,那么就应该遵循我们所说的“扩展要领”。你应该根据公司的规模和现状应用这些建议。例如,每个团队都应该试着去实现上面提到过的组织设计原则,即使他们决定去走不同的方向。所有快速成长的团队应该有一个基本的新员工入职程序,确保每个人与他们的管理者有1对1会面的机会。

我们还建议制定一个“扩展计划”,它就像是个产品计划,只是关注的是团队而非产品。扩展计划应该包括五个维度扩展的预期变化(招聘、人员管理、组织、文化和沟通),以及团队领导应该随团队成长注意的任何警报信号。

关于本书作者

David Loftesness 在旧金山港湾区引导科技公司的扩展挑战。他以前在推特、Xmarks、A9和亚马逊管理工程团队。

Alexander Grosse 发起各种团队扩展挑战并成为了其中一部分。他在诺基亚创建了整个部门并负责SoundCloud的工程团队的快速成长。

查看英文原文:Q&A on the Book Scaling Teams

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