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《感知与响应》作者访谈录

| 作者 Ben Linders 关注 20 他的粉丝 ,译者 马卓奇 关注 5 他的粉丝 发布于 2017年7月20日. 估计阅读时间: 10 分钟 | Google、Facebook、Pinterest、阿里、腾讯 等顶尖技术团队的上百个可供参考的架构实例!

关键摘要

  • 每个商业,都是软件商业
  • 运营一个基于软件的企业和传统的工业时代的管理不同。
  • 软件是一个有生命的系统,在不断的优化、修改以及更新换代中得到提升。
  • 管理产品团队为产出(新功能版本)交付软件驱动的服务,只能增加软件和用户体验的膨胀感。
  • 管理团队对于消费行为中的成果和有意义的变化,是组织敏捷性以及打造消费者喜爱的产品或服务的关键。

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InfoQ采访了作者Jeff Gothelf 和Joshua Seiden,探讨了建立连续学习组织的主要障碍,以及如何克服它们,组织如何使用敏捷方法来管理成果,组织该如何做到有效地实践和学习,以及管理者该如何为专家创造环境,让他们可以有效地协调工作并合作。

InfoQ:是什么让你们决定写这本书?

Gothelf:自我们的第一本书《精益用户体验》的发行已经快五年了。那时我们收到了大量的反馈。听到最多的一项就是,团队认可了《精益用户体验》中描述的合作方式,但是公司和管理层不让他们那样工作。从这一点中我们受到了启发,它帮助我们认识到与经理们间缺少的交流,以帮助他们理解,对于企业来说世界发生了怎样的改变,以及这对他们领导团队和组织的方式来说意味着什么。

Seiden:除此之外,我们与企业领导进行交流时,发现他们使用的许多管理工具(例如年度产品计划和预算周期)或者他们雇佣和配备团队的方式,与现在的实际情况不相匹配。更坏的情况是,尽管这些领导人明白需要对技术突变有所响应,他们也不知道该如何响应。所以我们想写一本适合他们需求的书。

InfoQ:这本书主要受众是哪些人?

Gothelf:这本书主要针对的读者是想利用技术的力量来打造更成功的企业的执行官、管理人员,以及业务领导。

Seiden:这本书不只针对技术领导。我们希望这本书为组织领导者打开一个窗口,让他们能讨论一下现在的工作方式以及该如何响应技术突变。

InfoQ:《感知与响应》这本书的题目是怎么来的?

Seiden:大部分现代方法都是围绕反馈环建立的。你看像敏捷软件开发,或者精益创业,甚至是像设计思维、DevOps以及超越预算等理念,所有的这些方法都是采用通过连续反馈环来处理复杂事物的思想。问题在于,所有这些方法都有各自的“主张”,所以围绕他们的对话常常没有抓到要点。我们应该采取敏捷方法吗?我们应该采取设计思维吗?我们想摆脱他们的主张,而去强调其内在想法的重要性,也就是在一个复杂的世界里,你需要以持续的市场反馈作为导向。

Gothelf:软件给予了我们无与伦比的能力,让我们能了解到客户用我们所设计的产品在做什么。我们的工作是实时收集这样的信息,然后打造能对这样的信息快速响应的团队和文化。我们越早优化产品,客户和我们自己就会越成功。

InfoQ:建立连续学习的组织主要的困难是什么?

Gothelf:组织不是用来管理成果的。对产出的管理更简单,因为那是二元的。这使得管理和评测变得容易。它还与制造业时代的制造“更多的东西”的思维模式相一致。软件不需要“更多的东西”。它需要更好的东西。在大多数组织内部,“更好”一般等同于“没有错误”。在一个真正进步的组织中,更好意味着顾客更成功,并且进而使我们更成功。

Seiden:其实存在着很大的结构性障碍——比如我们资助工作的方式。许多组织资助团队来制造东西,而不是让他们完成一项成果。更坏的情况,他们每年只发放其中很少的一部分资金。问题在于你通常不知道你计划生产的东西是否是有效的。所以你把组织锁定在一年的工作中,并且无法让团队调整至他们所学习到的状态。

另一个很大的结构性障碍是位置——我们已经见到太多的大公司将他们的技术团队和他们的商业团队放在两个不同的城市。这会使得有意义的合作和学习变得非常非常困难。

InfoQ:组织应该怎样克服这些障碍?

Seiden:组织可以做一些自顶向下的工作——比如查看计划和资金周期,调整员工模式,改变他们把产品计划和策略联系起来的方式。他们还可以做部门工作——打造一个持续发布软件的技术能力是一个巨大的推动力。以及一些自下至上的工作——从小团队开始。

Gothelf:克服障碍最简单的方式是找一个小团队,然后给他们一个要达到的客户成果,而不是一系列要构建的特性。给他们一些时间(8-12周),然后让他们想出该如何一起工作以达到客户成果。利用这个团队的学习作为更广泛的组织变化的基础。还有要买我们的书哦。

InfoQ:对于受监管行业内的,或者那些提供关键安全产品的组织该如何应用感知和响应?

Gothelf:创建实验沙箱。那是安全的数字虚拟空间,能让团队清楚地了解测试的范围和结果。这使得团队在如何学习前进所需的事物方面有所创新。

Seiden:这都是为了让它具有错误保护的能力。比如在医疗行业,你的实验看起来就与你是一家消费娱乐公司的情况不同——Netflix改变他们的用户界面的负面后果在对比之下就显得很小。但是如果你是医疗器械制造商,那些后果是有可能威胁到生命的。所以Netflix可以在真的软件中进行测试,这是医疗器械制造商永远无法想像的。但是这也并不意味着医疗器械制造商就不能持续对用户进行测试。他们需要设置有错误保护的测试环境——在这个环境下不需要用任何人的生命去冒险。

但是不管情况如何,基本准则是一样的——你要优先考虑连续学习,然后你可以通过查看错误可能出现在什么地方,并且将环境设置为可以安全测试、失败以及学习,来做到这一点。

InfoQ:组织应如何使用敏捷方法对成果进行管理?

Gothelf:敏捷思想非常适合这种方法。它主要倡导的是一个以用户为中心,基于短期学习循环的方法。在每个循环的末端,团队要决定用他们学到的新信息来做什么,然后相应的调整方向。

Seiden:风险在于许多团队误解了敏捷的概念——这个概念适用于小的工作单元,但不适用反馈环。没有反馈环的话,敏捷思想只是迷你型瀑布——这是一个把学习推迟的过程,一直推迟到了过程末端。

InfoQ:组织可以通过什么来进行有效的实验和学习?

Seiden:嗯,运行实验其实很难的。这个想法很简单,但把它运用起来需要练习。所以许多过程都涉及耐心、实践以及导师。我们鼓励团队对于他们要学习如何有效实验这件事情要有一个预期。这件事能为团队带来一位导师或者教练,或者一个之前做过类似事情的人。但是要注意千篇一律的建议。每个团队和每个组织都不同,所以必须有一个预期,那就是团队需要学习如何一起做这件事。

Gothelf:团队需要指导方针和防护措施。如果他们知道什么地方可以实验,什么地方不可以,他们就能朝着实现目标迈出更独立的步伐。

InfoQ:管理者如何创造环境,让专家可以分配他们的工作并且协调合作?

Gothelf:管理者要体现谦逊。我们的领导从他们的错误中学到的越多,并且越多地在公开场合分享这样的学习,我们的团队就能受到鼓励,能像他们一样做。

Seiden: Jeff关于谦逊的点很广泛。当今与技术系统合作的根本挑战,是复杂性造成的高度不确定性。没人能100%确定任何给定的想法是否可行,或者我们的工作会带来什么样的意想不到的后果。这并不能免除我们制定好计划的责任,但是它确实要求我们对于我们所知的极限持现实态度。换句话说,它要求谦逊。所以,作为管理者,我们要做到这一点,并且要求我们的员工和领导也做到。

关于本书作者

Josh Seiden是一个设计师、产品领导、教练、以及作家,25年来专注于创造优秀的技术产品。目前是一名独立古文,客户都称呼他为“产品密语者”,他帮助团队交付产品和服务,来为客户解决问题并且为企业创造价值。他是《感知与响应》(Harvard)以及《精益用户体验》(O'Reilly)的作者之一。

Jeff Gothelf是一个组织设计师以及执行教练。他与别人共同创立了纽约的Neo Innovation,并且帮助将其打造成现代产品战略、开发与设计中最受认可的品牌之一。他是《感知与响应》(HBR出版社)以及《精益用户体验》(O'Reilly)的作者之一。

查看英文原文:Article: Q&A on the Book Sense and Respond


感谢冬雨对本文的审校。

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