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新书《团队管理策略(TES)》作者访谈

| 作者 Ben Linders 关注 27 他的粉丝 ,译者 李勇 关注 0 他的粉丝 发布于 2017年9月1日. 估计阅读时间: 13 分钟 | CNUTCon 了解国内外一线大厂50+智能运维最新实践案例。

要点

  • 当你向团队成员了解如何管理团队时才能体会到团队管理说起来容易做起来难。员工们其实是知道他们每天面临的问题和可能的解决方案的。
  • 管理者和领导者应该通过流程支持来增强团队凝聚力而不是通过领导团队的方式。
  • TES这个工具简单易用,它鼓励团队主动处理问题和快速实现最终方案。当问题出现时聚焦于如何解决问题可以改变行为和习惯模式。
  • 团队可以使用TES来构建自适应能力,有了这种自适应能力,团队就可以灵活高效地应对工作环境变化带来的影响。

《团队管理策略(TES)》这本书描述了一种运营模型,团队可以使用这个模型中的指导原则,通过聚焦于产出来解决问题。团队成员基于他们的共识和大胆假设来采取行动,这可以帮助他们持续的学习和改进。

InfoQ读者可以在这里下载《团队管理策略》这本书的试读版。

InfoQ采访了Stefano Bini 和Lysha Albright,他们谈了什么是TES以及TES与敏捷和精益模式的关系,以及如何加强团队成员之间的凝聚力,应该如何在组织中更具有适应能力。他们也给出了怎么成功执行TES的建议。

InfoQ:你们出于什么目的写作这本书的?

Lysha Albright:这有个故事。有一天Stef抓起一个白板,上边有三个问题,他问他当时在隔间里看到的所有人,他们是如何解决一个具体任务里的问题的(第一步),他的举动对员工来说很新颖。团队中有些人其实想知道他们是否有的选择,他们仔细聆听并不加判断和质疑的如实记录下别人说的任何事情。然后他们会参加会议,听听其他人说些什么,最后凑出一个需要完成的任务清单。但是还没结束,经理的桌上还没有放上一个长长的、不会有任何实质行动的清单报告。团队成员要7*24小时参与到流程中来,这可以让他们识别出已经一致认同的高优先级任务。执行周期要短,如果方案行不通就会丢弃掉,没有纠结,没有多次迭代。他们像做手术般削减任务列表后,就转向下一组潜在的方案了。这样效果会非常显著,而且会带来变化,简单的事情被快速解决掉(这就是后边我们提到的“事务处理”)。当面对的是顽固问题时,他们也能够摧枯拉朽般清除障碍,并作出持续的改变。当我获悉这种方式时,觉得这是一个看待事物的全新思路。我协助Stef程式化了整个流程,并且在国内国际同领域专业人员处测试这个模型。不断有人告诉我们:“发表吧!”。在进一步测试了这个框架后,我们共同写了《团队管理策略(TES):释放自适应团队的力量》这本书。

Stefano Bini:在领导岗位做了15年,TES比我使用过的任何其他方法都能更快速的得到结果。但它也并非灵丹妙药,书中列出的基本原则可以应用到任何尝试有变化的场景中,例如设置目标、设定边界、要求团队鉴定解决方案的优先级以及聚焦并完成少量重要任务等。

InfoQ:这本书面向什么样的读者群?

Lysha Albright:TES适用于团队中的每个人,适用于想要对每天面临的问题给出解决方法的人。这本书一开始是为管理者和领导者撰写的,目的是让他们为团队建立自适应能力,但我们后来发现TES其实有更广的受众,例如咨询师、教育工作者、开发人员、工程管理人员以及个体工作者。甚至有个义工告诉我他要把书中的方法论在他的危机处理团队中进行推广使用。

Bini:这本书也适用于中层管理者。CXO们鼓励中层管理者使用TES,这样他们就可以更聚焦于整体策略而不是流程。

InfoQ:什么是TES?

Lysha Albright:首先最重要的是,TES可以提高任务或者流程的执行效率。它不能帮你创建使命和愿景,或者给你一个五年战略规划。它是一个具有若干指导原则的运营模型:最接近问题的人去解决问题;我们可以通过行动获得更多的了解,而不是数据收集;管理型问题应该要优先解决;我们不断地专注于目标的达成,把一段时间的行动计划限定为7个事项,不多也不少。当我们检视初始方案时,会清晰的发现,顺序事件按照逻辑规则可分为七步,按照这个流程的产出最为高效。在使用这个框架时,我们也认识到了两个不同但都很重要的角色:发起人(第一步)和管理者(第六步)。从他们的角色命名就可以推断,发起人是寻找机会的人,并且希望在工作流程中做些改变,管理者则监控行动计划并且协助团队聚焦于目标和行动步骤。有意思的要如何将二者有机结合起来。在尝试创建了不同的图表和流程模式后,我对Stef说:“画个图来给我讲这个故事”,这时才发现原来Stef画功不错。所以你瞧,他开始用他画的图滔滔不绝地讲故事了。从那天起,TES算是诞生了。

InfoQ:TES与敏捷和精益模式是什么关系?

Lysha Albright:精益模型中的第一领导承诺是指要倾听雇员的心声。我们完全认同这个理念,并且我们也确实仔细聆听一线员工的心声。精益模式的另外两个关键理念,一是要努力理解客户眼中的价值,二是价值流映射。客户在TES中是至高无上的,所以应该记录下他们的所有观点,这也许是我们这个模型中最重要的一步。不了解重要股东的观点,将无法开展工作。所以应该在前端投入足够的时间和精力,这样就可以鉴别出过程中所有的“触点”(第二步)和那些对股东观点有保障的人。我们采用了精益模型中价值映射的一个修改版本来创建特定任务中的过程地图。如果我们错过了某些人或者某些组,我们会在尝试鉴别机会(第四步)和可能的解决方案(第五步)前获取到他们的意见(第三步)。只聚焦于执行操作任务而不是从全局出发,这可能是精益工具和TES之间最大的区别。

TES和敏捷之间在一些关键的基本原则上是一致的,包括二者都认同沟通、合作以及对变革的开放态度的重要性。不管是上游部门还是下游部门,当团队成员开始互相学习时就会产生难以置信的学习效应,反之则会产生不利的影响。从工具角度来说,敏捷使用到了时间盒子,关键事件都有时间限制。这和检查表模式的实现一致,大家就目标和指定时间框内采取的已制定优先级的行动达成共识(第六步)。而最大的不同点是,检查表中所有的行动都只是通过回答两个问题来监控:事件的发生和计划一致吗?在期望的结束时间内,行动生效了吗?如果回答否,就要丢掉整个列表,整个团队向下一个“七优先级”集合出发。如果回答是,列表中的条目就成了“通过新方法做事情”的一部分,团队也要向下一个“七优先级”出发。

InfoQ:TES和敏捷有什么不同之处?

Lysha Albright:TES和敏捷的最大不同之处应该是敏捷是通过迭代和增量的方式进行的。我发现有意思的是在对这个工作进行建模时缺少了回顾评审,数据只在第二步和第三步获取。然后,在商定计划或者检查表后,只是简单地监控是否采取了这项行动,以及它是否生效,不会再有可使行动更优化的评估工作。然而丢掉整个列表从头开始也是非常激进的做法。但是如果列表中有一项有效会怎么样呢?一个明显的假设是,如果某些项生效了,有人会继续去做,或者会在其他的检查表中重现这种情况。反反复复做到吐没什么好处。我承认,包括我自己在内,对这种通过数据验证的如外科手术般精准的方法是很陌生的。但是我们中又有多少人曾经参加过乏味的质量或者其他类型的检查,这对项目的进展是不利的,而且会让团队成员产生挫败感。

Bini:在快速变化的管理过程中,过程数据没多少相关性,其实这会令人感到事与愿违,使团队丧失信心。你必须坚定不移地专注于产出。

InfoQ:是什么让团队更加团结?

Lysha Albright:团队互动的效果是非常令人惊奇的。可以促进大家“集体思考”哪些未经论证的假设可能导致灾难性的后果。而如果有互信和尊重,并且乐于帮助其他人成功,团队就会比把各部分简单组合在一起要强大,我们建议TES一开始由高效能的团队来引领,因为这种团队内的成员已经有很强的认同感和归属感。不错的效果和随之而来的强大感让我们发现其他组员也想在他们的工作环境中体验相同的过程。总之一句话,人们想被倾听而且想对每天的挑战产生一定影响。

InfoQ:你们是如何在组织内部创建自适应能力的?

Lysha Albright:一次一个团队。TES是运营模型而不是策略模型,是基于人们面对的问题在本地层面实现的。但是,我们要认识到因为客户和股东很可能是跨部门的,创建自适应能力会影响初创团队。当其他人乐于看到变化时,这种理念才能开始传播,因为他们也想参与到这种变化中。可以把这看作一种雪球效应,一开始雪球很小,但是随着慢慢往前推,更多的雪就会附着上来。很快你就能看到使用同一种框架的自适应团队不断冒出来,很快就变成“这就是我们做事的方式”了。到那时,它就成了一种标准,成了组织的一部分。但这确实要花些时间,虽然TES作为一个工具可以快速实现可持续的结果,但仍要随着时间的推移齐心协力做出调整。在某些情况下,如果领导层非常不情愿支持这种自下而上的、分布式的领导模型,那么这种结果可能永远都无法实现了,因为这正是此框架的关键所在。

InfoQ:为什么说TES和事务以及过程事项是有区别的?

Lysha Albright:首先要了解到,在处理复杂的过程问题前要处理容易的问题。事务处理简单且快速,“一次性”的解决方案会快速产生结果,其实常常是一个人就能完成的工作或者职责,可能之前发生过但是从没有人处理过。当大家看到事情朝着积极的方向发展时,团队成员的信心就会增强,因为他们可以控制工作环境并且能够带来积极的变化。沿着这个方向发展,团队成员就会发展出沟通、合作、解决问题以及他们迎接挑战所需要具备的创新能力的自适应技能。

Bini:事务性事项对领导层和员工来讲均可立竿见影。

InfoQ:怎么样才能成功的实现TES?

Lysha Albright:管理者和领导者需要扮演非常不同的角色。他们不是要带领大家做出改变,而是要扮演支持性的角色。领导者只需要给出目标而不需要去给出答案。团队中每个成员都要敢于讲出实话,并且扮演领导者的角色。在一个迭代中,如果没有人愿意扮演管理者这样的监管角色,就有可能形成单点故障。定时检视检查表中的事项以确保每项都能按时完成是个非常重要的任务。而且,管理者需要协助创建“无责监管”空间。在TES中,失败是每个人学习的机会,而不是斥责的时机。关键是让所有人都能够自由的发挥长处,不需要担心会遭到任何报复。要定期的、不断的肯定成绩,因为成绩是由整个团队实现的,成绩也是他们的声音、他们的方法、他们的努力以及他们集体智慧的结晶。要通过大力的宣传来肯定团队的业绩(第七步).

Bini:领导者确实需要认识到他们的任务并不是领导,而是促进:促进思想开放,促进障碍铲除,促进机会的把握,促进向新的方向前进。这才是关键所在。

关于新书作者

Stefano Bini,加利福尼亚州圣弗朗西斯科大学(UCSF)骨科整形学院教授。

Lysha Albright,拥有组织心理学博士学位,在美国公司工作过35年,目前在加纳随心生活。

查看英文原文:Q&A on the Book The Team Engagement Strategy


感谢冬雨对本文的审校。

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