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持续改进精益敏捷教练技术

| 作者 Luca Minudel 关注 0 他的粉丝 ,译者 李清玉 关注 0 他的粉丝 发布于 2016年2月14日. 估计阅读时间: 17 分钟 | 如何结合区块链技术,帮助企业降本增效?让我们深度了解几个成功的案例。

本文描述了在开始内部精益敏捷教练小组时所面临的挑战以及一些成果,例如自我评估雷达、指导过程以及一些经验教训。

如果你正在考虑把精益敏捷教练作为你的职业生涯,那么你可以使用它来评估你处于什么阶段以及可采取的下一个行动。如果你已经是一名精益敏捷教练,你也可以使用它来提高你的教练技能。此外,你可以使用它来帮助组织中有追求的或者当前的精益敏捷教练,以及支持社区实践。

在2014年,我曾帮助过一个组织组成立了内部精益敏捷教练小组,该小组是组织转型的一部分。在此之前,我给他们培训,指导团队以及引导会议与活动,但我从未正式地培训过其他教练,只有在职培训的时候与他们搭档过。

我曾面临这样的挑战,如何将我的默会知识转化为有意义的故事,清楚地表达并传达教练的目的、任务以及相互交流。我查找了所需的技能和个人素质、经验、可能的职业以及专业发展路径。

起点障碍 :什么是精益敏捷教练技术?

当我开始这段旅程的时候,感觉精益敏捷教练的角色和体育教练有很多相似之处:帮助个人和团队塑造、强劲增长、实现他们的潜能、以及在比赛中或爬山时让他们表现最佳。

而且当在薄雾笼罩的情况下爬山时,精益敏捷教练必须像一名经验丰富的向导:成为那种在有需要时可以真正信任的人!

这就意味着,敏捷教练是在精益和敏捷方面的主题专家,包括在个人层面、团队以及组织层面。他/她擅长教学和培训。他/她在开发、交付、支持、维护以及演变数字产品方面有着丰富的实践经验。最终,他/她在开发和交付工作方面擅长指导和支持团队。

专家们对精益敏捷教练技术表达了类似的看法。Rachel Davies在她的 《敏捷教练》一书中描述了兼容的方法。她曾是ConneXtra公司最早的、最多的、以及最长时间使用极限编程(XP)的团队成员之一,目前她是Unruly公司的敏捷教练。

计算机与社会复杂性科学家,同时也是著名的XP专家Joseph Pelrine,也有类似的观点。他使用了复杂的科学解释了敏捷与Scrum背后的理论,并使用了社会复杂性来引导和指导自组织团队。

这种观点符合《解析极限编程(Extreme Programming Explained)》一书中的教练角色。该书是由XP的创造者Kent Beck编写的。

Esther Derby编写的书中在软技能和成长的团队与组织中遵循了同样的路线。她是《敏捷回顾:团队从优秀到卓越之道》的作者,并在教练技能方面发表了多篇博客文章。

然而,每一位作者都在精益敏捷教练技能方面扩展了一些,他们都描述了我之前提到该角色的所有方面:软硬技能、支持成长和发展的教练/培训、以及交付中的指导与支持。

什么是专业教练?

当即将开始这段旅程时,我感觉缺失了某些东西,而且是与专业教练相关的,甚至我不知道专业教练是什么或者说怎么才是?

我曾在ThoughtWorks公司工作,该公司是基于知识创造和信息共享的,所以当时我接触了公司的一个网络,了解到公司内部有一组人正在探索专业教练,把其作为支持团队和公司成长的一种方式。他们的工作让我对专业教练是什么有了一个概况,并激励我继续研究。

简而言之,我发现专业教练是个令人深省和创新的过程,教练支持他们的学生,帮助他们设定目标以及为实现他们的个人潜能或者目标采取行动。

教练负责指导这个过程,而尊重学生作为主题专家的身份。教练帮助学生评估自己的情况以及挑战极限的假设和观点。教练帮助他们设定自己的日程并确定如何实现个人成长和发展。教练对学生制定的行动也负有责任和义务。

教练对学生的日程保持中立态度,尊重学生的价值、喜好和决定。他/她帮助学生培养自主能力,并且避免为了维持成就而依赖教练。他/她并不与学生互相串通,例如,学生要求调整障碍或者限制。

如何找到全面的精益敏捷教练定义?

在研究框架和与精益敏捷教练的关联时,我发现了很多专业教练框架和许多一些不完整的或者部分的精益敏捷教练定义,但却没有与精益或敏捷的专业教练相关联。

然后我找到了Michael Spayd 和 Lyssa Adkins有关敏捷教练的职业能力框架(参见鸣谢中描述框架文章的链接)。

该框架包含了硬技能,例如精通精益和敏捷实践。还定义了与领域专家相关的部分,包括教学/培训和指导,以及在尊重他人知识与经验的同时与控制过程相关的部分,包括专业教练和引导。

为完善这幅图,下面是有关引导和指导的描述。

引导,简而言之,就是引导会议和活动的过程,同时在内容和结果上保持中立。包括冲突引导和帮助群策群力。

指导,就是在教学中使用导师技能和被指导者想要成长和发展领域的专业知识,提供建议和提出意见。

指导,就像教练一样,让被指导者决定方向并找到答案。

如何设计自我评估雷达

使用雷达图表做自我评估的想法源自于ThoughtWorks公司的广泛使用。

基于Spayd/Adkins能力框架,我在雷达中列出了这些技能。

作为一名教练,我觉得教练除了“做(Doing)”以外,还要“要(Being)”。这就是为什么我想把个人特质包含到自我评估中。我根据个人经验,列出了自认为重要的所有特质,所以这个列表反映了我部分的、主观的看法。我查找了其他教练的经验和观点,看到了Esther Derby发表的一篇博客(查看鸣谢中的链接),列出了教练可取的、不可取的特质,这与我的经验和理解相共鸣,并带我引入了更广泛的视角。

利用能力框架和博客文章的信息,我为雷达中的每一项技能和特质、每一个等级都做了描述,并确保每一项都与我的经验、我的理解,以及这些雷达最初的目的和用途相一致。

这三个雷达图表(在后续的页面中)源自于这种具有挑战性和令人兴奋的研究,包括精益敏捷教练的可视化能力、可取的与不可取的个人特质。

下一页包含了雷达中技能和特质的详细描述。还介绍了在自我评估中使用的等级。

如何测试和验证自我评估雷达

组织的内部教练Carlo Beschi,评审了自我评估雷达和该组织中精益敏捷教练的职责、活动、交互及可交付物的描述。

公司的HR部门使用这个雷达来发布精益敏捷教练的职位并为内部教练草拟职业规划。

最后,我将雷达用于职位面试以及内部教练候选的自我评估。

该雷达被证实是有帮助的,并且我收到了积极的反馈。反复评论精益敏捷教练的角色看起来很有挑战性,因为它包括三个专业:教师/教育者、专业教练、以及精益敏捷顾问。

除了实际评论以外,我还参加了Adkins 和 Spayd 的指导敏捷团队课程(在鸣谢中,你可以看到该课程的链接),从而验证了我的理解,理解了专业教练和辅导,以及基于他们的“指导对话”和“强有力问题”,用指导对话的方式跟踪自我评估的想法。

如何进行自我评估

当你想作为精益敏捷教练来评估自己,跟踪和可视化自己的进度,鼓励进一步的专业发展,或者准备成为被辅导者,你可以进行自我评估。

要做到这一点,请下载并打开“Lean-Agile Coach self-assessment descriptions”和“Lean-Agile Coach self-assessment radars”资料,你可以用LibreOffice或者微软的PowerPoint打开。

首先,在第一个文档中自己熟悉一下技能、特质以及等级描述。

接下来,在雷达资料中找到第一个图表。点击并且编辑数据(在LibreOffice,右键点击 “图表数据表…”然后在这个表格中插入一列Y值;在PowerPoint中,右键点击“在Excel中编辑数据”)。在数据列中输入你目前的技能等级,注意在退出之前要保存这个文档。当然,你也可以打印雷达,在白纸上进行。重复进行余下的两个雷达。

填完了所有的三个雷达后,与资深的精益敏捷教练组织一次指导过程,并一起翻看你的自我评价并确定改进的机会。

记录你的目标,你会采取哪些行动来实现这些目标,并且为了关注进展,你需要收集哪些反馈。一个月或两个月后,审查所有的反馈,重新进行评估,即在第二列插入新的等级,并进行另一次的指导过程。

通过定期的重复该活动来驱动、支持并保持你的个人发展与职业发展。

我定期地评估自己的进展,为成为一名更好的教练确定可以执行的进一步行动,并且在职业生涯中规划新的课程。

充分获得自我评估的建议

当你在评估某项技能等级的时候,别忘记雷达的目的是可视化你改进的机会和到时候跟踪进展。给自己评的太高就达不到这个目的。

例如,你给自己打5分的情况只有是,你在某个领域是主导专家,或者你发明了它,或者写了一本关于它的书,从根本上,你就被认为是这方面的权威。

例如,如果你按照描述认为你的技能是3,但你缺少了等级2中描述的一些内容,不要给自己3甚或是2。雷达意味着建议改进的方面,所以给自己一个2或者3就达不到这个目的。你应该给自己低于2的分数,例如1.5,从而聚焦在必须完成等级2的改进机会。

同样地,在做自我评估时不要太关注等级分数,而是关注在技能描述上。这个重要性在自我评估后面的指导环节变得更加明显。

自我评估后的指导环节

指导环节就是一次对话,通常使用圆弧的形式,也被称为“指导谈话的圆弧(Arc of Mentoring Conversation)”。

开始的时候,指导者帮助被指导者更加深入地理解他/她目前的技能水平、个人强项、个人弱项以及感兴趣的领域。

指导者可以通过Adkins 和 Spayd的“强有力问题”询问的方式进行。提出强有力问题就像苏格拉底提问法,指导者不提供答案,而是留给被辅导者找到他/她自己的答案。强有力问题激发了自我反思和自省、有助于预见可能性、创建清晰脉络、产生创造力和活力、引发行动、并引出进一步的疑问。

在圆弧的中间,指导者提供信息和建议、分享经验、表达观点、并均衡被指导者的个人愿望与公司对该职位的期望。

在对话的最后,指导者帮助被指导者选择具体和特定的发展目标及行动,并要求被指导者指定衡量进展的方法。在这一点上,指导者把责任留给了被指导者。
指导环节结束的时候,指导者认可被指导者的强项,并提供进展审查的下一个环节。

我在帮助公司建立内部精益教练组的时候,用雷达做指导环节使得组织探索并发现具有热情、技能和专业经验的人力资源。

我与内部教练Carlo Beschi进行了结对指导环节。结对指导证明是有效的,并得到了被指导者的好评和赞赏。

指导过程还发现了一些候选教练,他们开始了发展计划,现在他们成为了内部教练。其他候选教练被选为了迭代/交付经理(Scrum Master角色的一个行业演变),为成为教练埋下铺垫。为了发展一些候选人的引导技能和软技能,还鼓励他们帮助引导会议和实践社区活动,

在这个过程中,我们还了解到其中一名迭代/交付经理参加过广泛的咨询培训,还有HR的一名同事参加过广泛的专业教练培训,我们计划用这些知识来为精益敏捷教练实践社区做贡献。

这次体验很不错,我们计划把指导环节扩展到其他角色。曾有一名被指导者,我们既不能帮助他关注在控制和影响的方面,也没有办法进行任何改进行动。经过了三个环节,我们意识到指导对他没有帮助,所以我们取消了与他的这个过程。

重复的自我评价和指导环节

在第一次的指导环节,指导者和被指导者确定了这一关系,并且共同制定了发展计划。

在后续的定期环节,指导者和被指导者审查进展并重新查看发展计划。他们评估反馈并衡量进展,以及更新自我评价雷达。

重复指导环节的想法来源于ThoughtWorks。ThoughtWorks鼓励每位新人在资深员工里面找到一位支持者或者好友,同时也鼓励资深员工支持新来的员工。这种支持与被支持的关系就是持续个人改进计划的地基,就像指导者与被指导者这样。

如何设计组织中每一个角色的自我评估

本文展示的自我评估雷达是针对精益敏捷教练的,但对组织的每一个角色都可以创建类似的雷达。

例如,组织有每个角色的实践社区,我们可以要求社区负责设计各自角色的自我评估雷达并保持更新。每一个雷达都应该有文档并且表示组织内部这一实践的圆弧状态。

每一个角色的资深人员都有良好的人际交往和软技能,他们可以成为指导者帮助同伴进行个人发展。

内部教练可以指导那些资深人员,如何成为好的指导者;如何使用指导对话圆弧及强有力问题,以及进行一次良好的指导过程。并且他们可以在结对指导过程中结对训练。

结论

这一旅程的所有的研究和发现,是很好的一个学习与专业成长素材。我学到的内容使得我的教练技能更加有效,并且提供给我很多新的教练工具。

这项工作对正在转型的、以及组织转型超过预期的组织是有帮助的,因为从许多人身上释放出了很多正能量,这些人更多地参与和从事转型工作。

回顾过去,早日进行这项工作、尽早与人力资源合作、早些时候释放这些能量以及尽早找到所需的人才,都将是有益的。

鸣谢

关于作者

Luca Minudel 目前在伦敦4Finance公司的组织敏捷部门担任主管,该公司是一家快速增长和发展的电子商务公司。他曾在欧洲的顶级公司和美国的ThoughtWorks公司提供培训与指导。他在斯德哥尔摩做了四年的实践敏捷教练。他曾致力于法拉利F1车队的精益与敏捷实践的实施。他从1989年开始从事专业软件交付,并热衷于复杂性科学、精益、敏捷、结对培训、结对辅导与协作。

 

查看英文原文:Continuously Improving Your Lean-Agile Coaching

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