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书评:《参与式决策推动者指南》

| 作者 Nick Oostvogels 关注 0 他的粉丝 ,译者 顾全 关注 0 他的粉丝 发布于 2009年9月4日. 估计阅读时间: 5 分钟 | CNUTCon 了解国内外一线大厂50+智能运维最新实践案例。

《参与式决策推动者指南》由Sam Kaner 与Community at Work的同事们所著。

由于我的大部分工作就是要保证团队有效地共同工作,我需要寻找关于如何引导团队做出集体决策的文献。团队承诺是敏捷软件开发的一个重要因素,通过给予团队空间,让团队作为一个集体进行决策,团队的承诺因此而得到增强。团队推动者在合适时候可以提供引导和训练。自组织团队的职责之一,就是要做出尊重每个人想法的决策。本书提供了一些绝佳的例子,训练团队找到正确方法去做出困难决策,以使速度得以保持,同时不因暂停或忽略重点问题而危及他们的成功。
本书是基于名为“参与式决策菱形模型”。

这一菱形是不同时间阶段的缩略图,代表着团队为了找到全体满意的解决方案而必须经历的过程。

五个不同阶段阐述如下:

守旧区(Business as usual)

团队拿出显而易见的方案来解决问题,避免承担风险或是过于急进。

推动者应当注意每人参与其中的质量和程度。如果不是每人都支持该提议,推动者可以帮助团队突破守旧区,转而进入分歧区。

分歧区(Divergent Zone)

与守旧区相反,在分歧区内的感觉是不同的。人们可能变得戏谑、好奇、紧张...

推动者必须使用头脑风暴或者轮询(go-arounds)等方法,帮助团队表达他们相异的观点。他必须使用镜像(mirroring)或释义(paraphrasing)来帮助每个人清楚地表达其思想。每个人在表达自己的看法时都应当感到轻松自如。

牢骚区

团队一旦表达了所有的观点,经常会由于互不理解对方而产生冲突,令人感到难受和压抑。人们再也看不到将来的希望。推动者的任务,不是要防止团队进入牢骚区,而是要支持人们理解对方的努力。他必须令团队确信,经历了这一痛苦的阶段,他们终将作为一个集体解决问题。团队可以开始建立一个共享的理解框架(framework of understanding),这将把他们带入会聚区。

会聚区(Convergent Zone)

这时每个人都具备了共享的理解框架,讨论更加顺畅了。人人都感到他们又开始取得进展,十分热心而投入。推动者应当让团队充分利用他们重新焕发的活力,不要阻碍他们。不过他应当确保每个提议都涵盖了所有人的利益。

收尾区

最终必须要做出决策了。推动者必须在决策时引导团队。大家都要弄清楚:决策具体包含了什么,以及大家如何支持它。同意程度表(agreement scale)可以帮助调查对一个决策的支持程度。

本书详细描述了各个阶段,并提供了可以用于引导团队的有用技巧。

这些技巧中的大部分都在广泛使用,并不新鲜,但与菱形模型相结合,我相信他们会更有效。

其中包括诸如头脑风暴、轮询、图表写作法、想法列表、分散小组、鱼缸对话(fishbowl)、个人化写作等等。我个人在一次冲刺回顾会上尝试了民意测验法。我的目标是要了解团队对项目总体感觉如何。我们使用了不记名投票的方式。首先,我们创建了1到5的等级,1代表“我讨厌这个项目”,而5代表“这是史上最佳项目”。然后每个团队成员在纸片上写下其中一个数字,叠好投进一顶帽子里。通过登记等级中每个分数获得的投票数量,我们就很好地了解到了大家对于项目如今情况的大致观感。这一方式的好处是保密性。没有人受到他人选择或是职级高低的影响。

总结

这是一本好书,推荐给所有对集体促动感兴趣的读者。菱形模型给了我一个方便的头脑参照模型,可以用来引导团队克服困难。技巧列表是一份很有用的参考资料,在准备有难度的团队会议时可能用得着。在敏捷项目中,其中很多技巧都可以用于回顾会议中,解决其中常常浮现出的问题。比如,在一个精益组织中,推动者可以使用这些技巧,创建一个A3持续改善计划。对我来说,一个小缺点是本书的幅面,我相信有A4纸大小。口袋里恐怕放不下。:-)

阅读英文原文:Book Review: Facilitator's Guide to Participatory Decision Making


感谢郑柯对本文的审校。

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