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培养创新文化

| 作者 Ben Linders 关注 27 他的粉丝 ,译者 罗远航 关注 1 他的粉丝 发布于 2018年3月9日. 估计阅读时间: 13 分钟 | CNUTCon 了解国内外一线大厂50+智能运维最新实践案例。

关键提要

  • 许多企业浪费了新技术的创新潜力以及他们组织中受过良好教育、高收入人群的创新潜力。
  • 建立创新文化的三个关键要素是:受激励的人们、卓越的执行能力以及支持的领导。
  • 基于对工作成果度量的频繁反馈对于成功的创新来说是至关重要的。
  • 通过建立一个多元化的员工队伍,能够使大家在平等的基础上进行合作,能够改善我们的工作方式,克服无意识的偏见。
  • 进行一些用简短的反馈周期的小实验来获知有关假设或未知的信息是减少组织风险的最好方法之一。

培养一种创新文化需要强有力的领导者,他们需要意识到文化的改变始于他们自己。创新通常始于一个小的想法或者小的调整,然后开始不断地进行改变,这就需要一个有条理的方法和一个能够对如何完成任务进行质疑的安全环境。促使创新发生,系需要从企业层面上考虑投资组合,关注于客户和核心业务。

Joanne Molesky是ThoughtWorks的首席合伙人,也是《 Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale》一书的合著者,她在法国的Lean Kanban France 2017大会上谈了谈该如何培养创新文化。InfoQ通过新闻、采访以及文章对此次大会进行了报道。

技术已经成为了获取新客户或服务于现有客户的战略性能力。Molesky说,业务就是一项技术。

想要培养一种创新文化,你需要的是人和流程。根据Gallup的一篇文章《Dismal Employee Engagement Is a Sign of Global Mismanagement》所述,企业中的大多数的员工都是闲散的:

根据我们最近发布的全球职场报告显示,85%的员工在工作中并没有参与进去或者积极地进行工作。18%的人在他们的工作和工作场所中闲散地工作,而有67%的人没有“参与其中”。后一种群体占据了绝大部分的劳动力:这些人并不是组织中表现最差的,但是他们也对组织漠不关心。他们也付出了自己的时间,但是没有奉献出他们最棒的想法。他们也很可能想要有所作为,但是并没有要求他们要利用自己的聪明才智来让公司变得更好。

我们雇佣了这些接受过高等教育、拥有高智商的人们,但是我们更倾向于让他们去做我们所告诉他们做的事情,而不是让他们进行独立思考。Molesky说道,“试想,如果你能让员工们摆脱闲散的状态,那么你就可以进行创新”。

Molesky建议聘请有资历的人。她向我们表明,ThoughtWorks的雇员必须在不同的组织和角色中拥有广泛经验。他们要寻找的人是具有高情商的人。在他们的工作面试中,要让他们使用结对编程,例如让开发人员和经理参与到面试中,其中也包括来自美国和印度的人员。

Molesky说,我们不应该只把注意力集中在产出和所完成的工作量上,我们应该对结果进行衡量,对结果进行探究:这是我们的工作完成之后所要做的事。她建议通过良好的度量方法来打破这个循环,并采用基于证据的决策来对结果采取转向、保留或停止的决定。如果你想要创新,你需要改变投资模式。Molesky建议,你需要考虑到企业层面的投资组合,并将重点放在客户和核心业务上,而不是孤立地进行投资决策。

InfoQ在Molesky结束了演讲之后对她进行了采访。

InfoQ:什么是创新文化?

Joanne Molesky:一种创新的文化是积极地接受变革,并寻求新的工作方式,为客户和其它关键利益相关者带来更多的价值。这包括能够改变流程、服务、产品或组织结构和沟通的能力以及及时应对市场变化的能力。为了达到这一目标,需要如下三个关键元素:

  • 受激励的人们:让大家有一个开放的心态,大家能够一起工作来实现共同的目标。他们需要有能力,愿意互相学习,并且积极地参与到日常工作中去。
  • 在产品服务交付方面卓越的执行能力:如果产品或服务不能以一种可靠的、可重复的方式进行交付,那么之后的大部分时间(即便不是全部时间)都会用来修复已经出错的东西。这样就丧失了试验新想法的空间,也没有时间考虑如何将它们发展成为可行的产品和服务。卓越的执行能力还能带来一个更快的反馈机制,用于提供重要的数据来决定如何持续地对产品和服务进行改进。更重要的是,反馈和数据还应该没用于决定哪些工作应该停下来了。
  • 领导力:强有力的领导者会激励其他人学习、成长和尝试新的事物,以造福于客户和其它利益相关者。领导力的作用更多的是要为组织传递愿景和目标,而不是告诉人们该怎么样去完成他们的工作。

InfoQ:是什么使得规模化创新如此困难?

Molesky:我认为大多数大型组织面临的核心问题是,传统的管理实践、组织结构和过程是站在财务的角度为了维持现状和提高效率所设计的。不幸的是,它们设计的中心并不是考虑它们是如何影响完成工作的整体能力的以及要对新的想法进行测试。并没有一个端到端的视图来显示一个系统中的工作流是如何持续改进目标的以及是如何腾出时间来处理新的想法的。

组织也关注于成功的表现、组织思考和学习活动以及衡量产出(而不是结果)。作为人类,我们自然的倾向是融入一个群体。如果我们对人们的行为进行观察和体验,我们中的大多数人都会对这种行为进行模仿。对事情的结果进行质疑和尝试新的方法会被其他人视为威胁。即便我们知道这不是最好的工作方式,我们中的大多数人还是愿意改变自己的行为以适应环境。此外,我们还会有无意识的偏见,它会让我们选择最喜欢我们自己的新成员,并且选择那些我们最熟悉的方法和工具。因此,我们将维持现状,直到我们被迫做出改变。

创造一种创新文化需要强有力的领导者,需要他们意识到文化的改变必须从他们自身开始。我们和许多高管都进行过对话,我们认为他们可以通过创建一个特殊的团队来促进创新,从而改变当前的文化。这并不是一种“这样做(make it so)”的变革。它要求每个人(包括领导人员)为了改变这种文化而做出不同的行为。大多数的高管和领导并没有动力去改变他们的行为,因为他们的奖励系统通常是基于短期的财务表现,而不是基于向客户和其它利益相关者提供价值的多少。

组织风险规避是创新的另一大障碍。我们经常被要求向高管们讲述他们的竞争对手或其他组织是如何实施创新的故事。没有人想要成为第一个尝试新事物的,大家都一样害怕失败。然而,你该如何保证在之前别人没有尝试过的事情上取得成功呢?即便你在效仿其他组织的范例,如果你不去针对你的组织结构的特征和条件进行调整的话,它也注定会失败。克服风险规避的关键是通过小批量的试验来减少风险,并利用这些试验收集来的信息来确定下一步需要做什么。

InfoQ:支持创新的基本原则和价值是什么呢?

Molesky:精益和敏捷方法的基本概念和原则在这里都适用。创新很少发生在灵光乍现的瞬间。这个过程通常是始于一个小的想法或者调整,人们开始不断地对其进行改进。它需要一种有条理的方法和一个安全的环境,能够对如何完成工作进行质疑。这样说并不意味着所有的事情都要受到质疑,也并不是所有事情都要进行改变。有一些边界是必须要明确的,特别是涉及到安全问题和保持卓越执行力的时候。

不论您使用的是敏捷框架、improvement kata、戴明循环(Deming cycle)、科学方法还是各种可视化方法,其原则都是相同的。

  • 设立一个目标:你需要知道你想要达到什么目的或者想要学到什么
  • 就如何实现目标产生想法
  • 建立一个短期的、规定时间的实验,来收集关于你的想法的假设和可行性的相关信息
  • 审查收集的信息
  • 决定下一步你需要做什么来达成你的目标
  • 你需要承认大多数的工作方法是有局限性的,而且你需要根据你的处境和你所知道的变化来适应这些方法

InfoQ:我们该如何对文化和组织结构进行改变来促进创新呢?

Molesky:有许多事情是我们可以做的。当我们谈论创新的时候,我确信我对创新并不是完全了解,但是随着时间的推移,这些都会随着时间而改变。

  • 提供无畏的领导力,利用任务的原则完成工作。高层管理人员需要制定总体的组织目标,并且要对这些目标进行清晰地讨论,允许团队将实现这些目标的最佳途径进行落地。
  • 停止对顾问和特殊任务的执行力的依赖,不依赖它们来寻求答案和承担责任,这样能够更好地实现创新。文化的变革必须来自于组织内部,只有当领导承担起责任,改变他们的工作方式,并且其他所有人都在组织内部进行工作时,文化变革才会成功。
  • 雇佣合适的人。寻找那些有过学习经历并将经验运用于职业生涯的人们。经验和知识是宝贵的财富,它是批判性分析工作的能力,它也是愿意尝试新想法进行创新的能力。构建你们团队中成员的多样性。这就保证了能够产生新想法和看待问题的新方法。
  • 充分利用那些受过良好教育的劳动力的才能和知识,让他们尝试新的想法。鼓励创造一个学习和实验的环境。
  • 允许小型实验,特别是针对非常不确定的领域。我们建议基于你所处理问题的复杂性和不确定性水平,为新的工作使用可替代性资金模型(针对大项目、年度预算流程批准)。收集关于实验结果的度量信息,随着你学习的深入来调整你的实验和想法。
  • 当想法毫无进展时,为其设立边界和标准来终止一些工作。
  • 通过限制实验资源和产生新想法的资源来培养创造力。紧迫感和资源的缺乏能够促使人们以简单、新颖、巧妙地方式来解决问题。人们非常善于利用现有的材料和资源来适应新的需求,而当他们没有其它困难的时候,他们就会付出很少的努力。
  • 衡量工作成果,而不是产出。对于内部工作流程来说更是如此。冗长的提案、审查和批准会导致工作的完成度不高。事实上,这些有可能会抑制创新,因为它们是为了维持现状和控制人们的工作方式而设计的。
  • 取消基于个人业绩和短期财务目标的高管激励措施也有助于创新。但是,这真的很难,因为大多数领导都经历过这样的奖励制度,他们在这样的奖励制度面前表现的非常成功。因此,他们无意识的偏见就会认为这是激励人们的最好方式。那些根据整体表现来看待奖励的组织并且将奖励分配给每个人的组织更有可能在创新方面取得成功。这样做的话,人们就更倾向于考虑他们个人和团队的决策和学习是如何使整个组织获益的。这就使得人们又更强烈的协作兴趣和意愿去尝试不同的工作方式。组织内的人们应当在一起工作,与他们的竞争对手在市场上进行合作,而不是相互竞争。

关于受访者

Joanne Molesky 在IT管理、IT风险和IT合规性方面有着丰富的经验,她采取了一种切实可行的方法来减少组织中技术使用的风险。她当前是ThoughtWorks的内部IT管理团队的成员,她在公司的安全、持续交付时间和IT管理方面承担着全局管理者的角色。她也是《Lean Enterprise, How High Performance Organizations Innovate at Scale》一书的合著者,该书由O'Reilly出版社进行出版。

查看英文原文:Growing an Innovative Culture

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