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专访思必驰 VP 赵恒艺:小团队靠人情,大团队看规则,再大就靠价值观

| 作者 赵新龙 关注 0 他的粉丝 发布于 2017年11月1日. 估计阅读时间: 14 分钟 | QCon北京2018全面起航:开启与Netflix、微软、ThoughtWorks等公司的技术创新之路!

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2017 年 9 月 7 日,思必驰在北京正式发布全链路对话定制平台——DUI,为开发者提供高度定制的人机对话解决方案,表示“普通开发者,7分钟就能开发出1个语音技能”。在人工智能如日中天、人工智能行业应用和落地场景不断细分的背景下,思必驰如何在不到一年的时间里完成了如此高度定制化的人工智能平台?是什么样的技术领导者和技术团队完成了这样的庞大工程?

全球最具影响力的技术领导者社交网络 EGO 专访思必驰 DUI 平台负责人、思必驰 VP 赵恒艺,为您揭秘如何快速打造一只铁军队伍结出丰硕成果。

思必驰 DUI 平台负责人、思必驰 VP 赵恒艺

创始团队和事业前景吸引我加入

当时之所以选择加入思必驰,有这么几个原因。

第一是对思必驰创始团队的信任和欣赏。我和高总俞总(指的是思必驰CEO高始兴、思必驰联合创始人兼首席科学家俞凯)都是老相识,已经打交道好多年,对他们的人品眼光和战略格局都非常仰慕。很多时候,加入一家公司,一定是找这样的团队,跟一群志同道合的人在一起,同时能够让自己的职业生涯再上一个台阶。

去大公司的话,很可能不知道会跟着谁,或者像组织调整等不可控因素。在思必驰,我认为大家都是可以相交一辈子的好朋友。这是很难得的。

第二是思必驰的前景和格局。俞总跟我讲了思必驰的技术积累跟后续想做的事情,比如公司整体布局打法、基金计划、人工智能研究院——之前,我根本不知道思必驰有这么大的格局,只是觉得思必驰是做车载跟家居机器人的方案商,但在全面的沟通之后,我意识到这是一次能够成为行业第一的机会,这个机会太难得了

第三,更重要的是,我们的志同道合让成功概率变得更大。思必驰给了我施展才华的空间,同时,思必驰在下一个阶段的重要业务,刚好是我最擅长的。所以,这加快了我们迈向成功的步伐。

现在思必驰的 DUI 平台是我很早之前就想干的事情。我在加入思必驰之前,就注册过相关的域名,跟 DUI 是类似的。思必驰的团队更大,有上百的技术人员,而且技术底层很成熟,它很快可以做出来产品。总结起来就是,我们行业第一的梦想能有更高的实现概率

为什么非要做行业第一?坦白说,我们一直想推进整个行业的进步,我们有这样的使命感。有时候,你打工上班,想的是拿点钱就行了。这个行业的未来在哪儿?这个行业需要我们做些什么,才能够到更高的层次?这也是我们一直思考的事情,从来没有停过。

定制规模化,解决行业主要矛盾

不管是 to B 还是 to C,我们最终还是面向 C 端的产品,包括我们在刚刚结束的发布会上说的,也是当前行业的主要矛盾,B端客户对定制跟产品迭代的需求,跟技术提供商不能够迅速地满足他们需求之间的矛盾。

一个行业的成熟取决于标准化的产品。大家都有不错的用户体验,你用什么都不差,比如衣服,几十块钱的衣服跟几千块的衣服穿在身上都是 OK 的,吃饭也是一样的,还有 3000 块钱的跟 3 万块钱的 PC 都是能够满足大部分人的需求。

智能语音和语音交互实际上还没有到达这个程度,大量的标准化产品没有做出来,仍然是需要打磨非常多的东西。天猫精灵是行业精品,它的打造过程特别长,需要很多人的团队。我们思必驰设立了一支小分队在支持天猫精灵项目,他们自己也是投入了非常多的人力,大家在幕后做了很多事情,把每个场景都给打磨透了,最终才把产品做出来。

这实际上是打造奢侈品,不是工业化的流水线——现在要达到及格的用户体验度,都得费老大事情。这些精品在不久的将来变成大众产品,而不是所谓“行业标杆”,是整个行业的水平都得到了极大地提升——这实际上是行业成熟的表现。我们需要让这些事情变得很简单,效率更高,这是行业进步跟行业成熟的机会所在。

不理解 C 端,就做不好 B 端

你如果不想做 C 端,那就没办法很好地为 B 端客户提供优质服务。就是说,要为 B 端服务,一定得去理解 C 端,一定得知道他们具体想要什么。某种程度上,我们是一起在去服务 C 端客户,提供各种各样的服务。

比如说,很少有厂商直接给用户原生的安卓系统。安卓原生系统提供了非常丰富的可扩展性和高效率的开发性,比如小米、华为、vivo,都是在安卓原生基础上定制各种各样的智能操作系统——我很认可这样的事情。

那你说,安卓是 to C 的还是 to B 的?这就很难界定。它本质上是to C的产品。所以说,你可以认为DUI 本质上是 to B 的,但是这个精神仍然是聚焦在,我们怎样为用户提供好的用户体验。从我的角度来讲,来到思必驰,从 to C 行业转到 to B 行业,我倒没有做特别多的转变,内在思路是一致的。

当然了,在商业上会涉及一些转变,比如心理上的转变,但这个转变是我早有准备的:我一定要去见各种各样的客户,而不是等着客户来找我。

实际上,我觉得这是好事。之前的我,相对更封闭,想的是把用户体验给做好就行。现在的我,更多地关注整个行业和行业的整体需求。这就要求嗅觉更加敏锐,对整个行业趋势把握更好。我觉得,某种程度上自己的进步更大,在这种过程中,自己的各方面更加成熟了。我是很享受这种状态的。

DUI 平台面临的挑战

整个人工智能行业是有其发展规律,不可能一直拿50米短跑的速度去跑一万米。这中间一定有张有弛,你要掌握这个节奏。

公司面临的首要挑战是如何去吸引更多的开发者。这也反过来在促进我们的产品更快落地。说的更加直白一些,思必驰之前是项目驱动的,虽然技术很好,但是scale up 能力有限。比如像阿里和小米,我们能对这样的大客户提供很好的支持,但是不能够同时支持十个这样的项目。项目制更多的是定制性的工作,技术上的脏活、累活太多了。

如何能够大批量的复制成千上万的这样的项目?这是我们需要思考的问题。

对于这个思考的问题,一方面催生了 DUI 平台,我们希望这套工具能够快速的实现整个产品的定制化。另一方面,我们的组织内部仍然需要进行相关调整,让组织体系适应快速增长。现在我们同时接十个项目就已经吃力了,明年要把 1000 个项目落地,它势必引起整个组织关系的调整。

大家都知道生产工具能够促进生产力的发展,生产力的发展同时会引起生产关系的变革,二者一定是相辅相成的。如果生产关系适应不了生产力的发展,它一定会经过调整。而这中间会经历很痛苦的事情。我记得马云之前在湖畔大学说过:

讨论战略的时候,一帮人在办公室唾沫横飞,三个小时以后每个人都很亢奋,很容易就定下战略了,或者最多三个礼拜。但是,换掉一个人和拆分两个组织,你会特别的疼痛纠结,而这个工作才是真正战略实施的时候。

其次的挑战就是增长。增长是一个很大的需求,怎么样通过我们的运营实现有效的达到预期的增长,怎么样去吸引更多的开发者加入进来,怎样进行量化评价,是很大的挑战。目前来讲,没有找到答案,仍然需要探索。现在要做的,一方面是尽快支持开发者,满足他们的需求,了解他们更核心的诉求。DUI 平台到底能不能满足开发者?开发者还有哪些对我们不太满意的地方?电话访谈、在线问卷和面对面沟通,都是需要的。

然后就是留存。怎样把相关运营工作给做好?这需要很大的战略耐心。所谓的战略耐心就像是 Google 在 2007 年推出的安卓,直到 2009 年才开始跨越第一个鸿沟,这中间是有一大段的很冷的过程。

小团队靠人情,大团队看规则,再大就靠价值观

现在思必驰这种规模的团队,一定是让大家统一价值观,形成共同的目标。小团队靠人情,大团队看规则,再大就靠价值观了。在大团队里,大家要都知道做这个是为了什么。现在在 DUI 的产品团队,这方面做的很好,他们明确地知道我的想法,知道我会对他们提出什么样的建议——因为他知道我们的产品是为了什么的。

这样,我就基本上可以放手。我不用在每个产品点上去跟他说,你应该是这样做,而不应该那样做,为什么不应该这样做。我和产品经理的步调想法达到一致的状态,他知道平台是为了什么,也知道我们未来的战略意图,也知道我会特别看重哪些地方。我听他们独立的跟研发团队沟通开会,我在旁边听着,觉得说的都是没有太大问题的。顶多就是做的时候火候会有些不一样——那都是小细节了,不会出现大方向的偏差。

怎么样跟团队同甘共苦,把事情做好?一方面是从大的组织管理上要做的,另一方面,增长是很重要的。你得保证整个团队一起向前冲,快速成长能够解决很多问题,否则大家都没有盼头了。

一定要树立大目标,大家一起朝着目标努力——我们称之为北极星指标。这个北极星在哪,我们团队朝着这个方向去走。在这个目标下,我们希望打造的是人工智能行业最有战斗力的团队。什么是战斗力?纪律严明、行动迅速、令行禁止,快速把产品做出来,个体战斗力都很强……这是很高的要求。

打造这样的团队需要耐心。不是说,你对他提个要求,哗的一声人家就可以做到。类似于当年抗战打天下要团结农民,农民是有革命性的,如何调动革命性?这需要时间过程。该批评的就批评,该教育的就教育。不能说这个人怎么着,咔嚓就把人给干掉了。这肯定是不行的。

不干涉创新就是在鼓励创新

新加入一个团队,会遇到哪些问题,不应该干什么,应该干什么?这是我特别在意的。这时候最忌讳的是高谈阔论,最忌讳的是不接地气。什么情况都不了解,瞎逼逼,这就有很大问题。

实事求是去了解情况,去一线感受才最重要。

要好好调查研究,去听很多人的看法、意见和建议——就跟盲人摸象一样,你不能光摸耳朵或者光摸肚皮。

我最幸运的是领导特别信任我。并不是所有公司都是这样,有的领导对你抱怀疑的态度,你干什么事情都要早申请晚汇报的。

深圳团队在 DUI 平台没有稳定的时候,就坚定不移的在平台上做各种各样的方案。这需要管理者有很高的格局,在你产品不稳定的情况下你去用,这实际上是承担了很大的风险。

我们的 CTO 周伟达博士借调了半个内核和对话管理的 team,我们才能够把产品迅速的优化。类似的内部支持是非常多的、非常难得的。

说到新东西,我是鼓励的,整个公司也是鼓励的。鼓励是什么?其实就不干涉。这帮人自己有极客精神,自己有技术追求,自己想落地想去探索。你不要管他们,他自己会有这个劲儿去弄的。如果他们想做什么,啪地一声你拍回去了,这个事情就不太好弄,以后他们会越来越束手束脚。

我对他们采用的就是一种相对来说比较鼓励的态度。实际上他们会有做新技术的兴奋,从他们平时工作的状态,讲新技术时脸上的光,甚至整个人的精气神都是能够看得出来的。

最重要的仍然是做好自己

我之前提出过五力模型,一个是产品力,一个是技术力,一个是服务力,一个是执行力,一个是品牌力。最终,所有的事情实际上是这五个力综合作用的结果。

现在来讲,我们的产品力可以,技术力也可以,服务力需要提上去。

思必驰的服务已经非常好了,但是没有像巨头那么多的项目,这就涉及到品牌力。如何让整个行业对我们达到非常好的认知,而且我们能够服务到到位?这个可能是一个瓶颈。

传统行业的语音交互需求实在太大了,所有的公司都忙不过来。现在的问题是,中小客户没人理,大客户一窝蜂地去抢。没人理就是因为产品定制需要做的工作太多,所以厂家只好去找大单子。单家的小客户需求也是很多的,并不代表小客户人员需求就不多,所有人都是一大堆需求跟想法的。

怎么样把大家支持好?DUI 平台做出来之前,我们也一直是在“挑选客户”的状态。说“挑”也不太准确,更准确的说是,我们有门槛,过了门槛的,我们才会支持。通过这种商务策略,我们把一部分对语音更加重视的客户对接进来,就这些工作都忙不过来。所以说,不用自己主动去找销售线索,找上门来的,我们都支持好,这已经是思必驰莫大的荣幸了。

如何破解这个难题?我们回到最终的答案,就是定制规模化。我们如果能够同时能够支持一千个客户,那就了不起了。现在来讲还做不到,这可能是未来发展的瓶颈。这五个力如何落实到我们的产品以及我们的具体行动里?现在已经落实到产品里,还有很多改进空间;如何落实到团队,把团队磨合好了,我们需要战胜非常多困难,把自己的内功夯实起来,把根基打得更加扎实,保证未来能够同时支持非常多团队、非常多项目的研发。这就是整个体系的全面提升。

整个事情中,最重要的仍然是做好自己,做好自己的事情,打破自己团队的瓶颈,可能才会对整个行业会有更好的推动。

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