论道WP（三）：应用程序栏
作者通过具体翔实的例子介绍了Winodws Phone 7中应用程序栏的使用方式。
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日本敏捷运动的过去和现在
作者 Kenji Hiranabe 译者 郑柯 发布于 2011年9月21日
译者的话：
纵观从20世纪后半叶到现在的管理学发展史，来自日本的管理理论和管理大师占了非常重要的位置，并直接指导了日本20世纪后半叶的高速发展，同时为全世界的各种组织提供了非常重要的参考作用。而这些理论、这些大师，都发端于日本人特有的认真钻研精神。反观中国，我们这些年来也算是高速发展期，却没有人总结出成体系的管理理论，这一点非常值得反思，也希望能够引起读者在阅读本文时的思考。
过去十年我的敏捷人生中，在2008年获得Gordon Pask奖是最荣耀的时刻。不过我参加的第一次敏捷会议，是2003年在盐湖城的敏捷开发大会Agile Development Conference 2003；在那里，我得到了个人第一个值得纪念的奖项——“万分感谢你不远万里从日本前来”奖。因此，作为Gordon Pask获奖者，我很愿意谈谈敏捷运动在日本发展到现在的独特之处，还有正在发生的事情。
为什么敏捷在日本（还）没有成为主流
敏捷已经得到世界范围的接受，但是在日本的接受率，我想还不到20%。不过正在增长，过去2年特别快。
在日本的软件行业中（我主要探讨企业信息系统，嵌入式系统行业此处不表），用户和开发者们总是被合同隔离开来，我们称之为“用户公司”和“集成人（SIer，SI即System Integrator）”。集成人常常会把合同分包给其他更小的软件公司，以完成工作。这种分包的方式会不断延伸，有时候整个合同链条长达6、7个环节。因此，“一个团队”可以包含20个人，包括一个客户、一个项目经理（来自顶层集成人），以及来自其他不同软件公司的开发人员。在这样的背景下，要在团队中共享一个目标就变得非常困难。理想情况下，目标必须从终极客户的视角出发定义，可由于每个人都属于不同公司，他们不同的目标变成了实现合同中对于质量、成本和交付的承诺。
日本软件行业最近的变化
最近，这个行业的结构开始调整。主要基于互联网浏览器和手机交付服务、特别是游戏的公司（比如GREE和DeNA），还有多租户Web购物商城（比如乐天商城Rakuten），他们都开始招聘开发人员到公司内部，而不是外包给集成人。过去两年中，很多技能熟练的开发人员已经从集成人跳槽到这些web服务公司。我相信这是好事，因为它将多个项目团队变为单一团队结构，所有人都属于同一公司，分享客户同样的视角和目标，分享同样的KPI。
日本人天生适合敏捷
只要团队所有人都开始分享同样的目标，我们就会使用业已形成默契的知识，努力发挥。如果觉得我有偏见，先道个歉，可对我来说，西方人很善于把科学和艺术分开，创建外在的概念结构，并把它们应用在真实世界中，去解决重复出现的问题。你们提出“方法论”。东方人不太善于正式表达某些东西，但是我们能在“现场”（Gemba，是丰田中的词汇，指工作场地，而不是办公桌）行动并分享想法。同时我们经常在工作结束后去社交场所，几乎像一个大家庭。我们出身农业文化，像家庭一样工作已经很长时间了，我们共同庆祝丰收，分享食物，一起工作。
敏捷，在其初期，看起来是一组迭代式的方法论，但实际上是一种态度，一种基于环境思考的方式，一种改变自身的能力。从这个意义上，我想挑明：我们日本人从文化上更擅长敏捷，现在，我们的时代来临了！
年度会议：“敏捷日本”和“创新Sprint”
[上图来自敏捷日本2009，Mary Poppendieck和小智黑岩（Satoshi Kuroiwa）的讨论。]
从2009年开始，我们举办敏捷日本年会，分享“现场”经验，并形成日本有关“现场转换（trans-Gemba）”的知识。大会包括两个主题演讲，经验报告和工作间活动。每年，我们都会有意邀请一位西方和一位日本主题演讲人。在2009年，Mary Poppendieck谈到了TPS（丰田生产系统）是精益的起源，前丰田经理小智黑岩谈到TPS场景中的敏捷。看到敏捷原则可以在TPS中得到阐释，还有一位TPS大师成为敏捷的积极实践者，这非常令人激动（顺便说，小智黑岩今年在Agile2011发言）。
在2010年，Allan Shalloway谈到了后敏捷和精益运动，Scrum的祖父野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）谈到最早的Scrum以及领导力在其中的作用。当我邀请野中郁次郎演讲的时候，他对敏捷一无所知，知道自己20年前的想法在软件行业重新焕发青春，他非常高兴；能够在日本的软件开发人员面前谈论他著名的SECI知识创建模型【译注1】（我想该模型把敏捷建模为学习循环），这也让他很开心。
（该链接描述了SECI模型。）
2011年，在地震灾难之后，我们邀请了Linda Rising作主题演讲，她的“无忧变化”非常出色。我在这篇文章中报道了此次演讲。
[上图来自Innovation Sprint 2010，Jeff Sutherland和野中郁次郎，作者担任翻译]
我们还举办另一个大型活动“创新Sprint”，我们曾邀请了Jeff Sutherland和野中郁次郎作为两个主题演讲嘉宾。众所周知，Jeff将他创建的过程命名为“Scrum”，是因为他从竹内弘高（Takeuchi）和野中郁次郎1986年撰写的《新新产品开发游戏》一文得到灵感。在那次活动上，Jeff表示了自己长久以来对郁次郎先生的景仰，郁次郎先生也非常欣赏Jeff在软件开发环境中的杰出贡献，郁次郎先生在造出Scrum一词时从未想过还能这么用。
[1986年的《新新产品开发游戏》，以及Scrum最早的概念]
我的博客文章中对此提供了更多讨论。
Jeff Sutherland也在这里写了相关博客。
能够身处这个伟大的时刻，我非常骄傲，西方和东方的思考终于以协作的方式在日本相遇。
在最近一期的《哈佛商业评论》上，野中郁次郎和竹内弘高最近发表了他们新的想法，提到一种新的领导力模式，名为“智慧领导力”。主要是说“在上下文中同时做事和思考”。（非常敏捷！）
可以看这个视频。
小结
作为获得Gordon Pask奖的日本软件开发者，我报告了日本软件行业中现在的变化。对于敏捷方法的理解，行业环境正在变得越来越令人兴奋。同时，我们发现精益和Scrum的概念发端于我们的天性，他们不是单单来自西方的思考。OK，该我们出手了，朋友们！
关于作者
平谷贤治是日本Change Vision公司的CEO，该公司在日本东京，提供敏捷建模工具astah[http://astah.net/]。他最近的文章包括：《将看板应用于软件开发：从敏捷到精益》[http://www.infoq.com/cn/articles/hiranabe-lean-agile-kanban]。他是日本敏捷社区的领袖，将《精益软件开发》《XP Installed》《敏捷项目管理》等多本书籍译为日语。平谷贤治因其对于敏捷实践的贡献，于2008年获得Gordon Pask大奖。
译注1：SECI模型的最初原型是野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）和竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）于1995年在他们合作的《创新求胜》（《The Knowledge-Creating Company》）一书中提出，并对知识创新的知识场——巴，以及知识创新的结果与支撑——知识资产进行了全面论述。是针对日本企业中的知识管理架构而提出的独特见解，对知识创造和知识管理提出了一个新颖的认识。可参考：野中郁次郎的SECI模型
查看英文原文：What has happened and is happening in Japan’s Agile movement
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诚实是敏捷的必要条件之一！
发表人
高 翌翔
发表于
Re: 诚实是敏捷的必要条件之一！
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香 柱元
发表于
Re: 诚实是敏捷的必要条件之一！
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香 柱元
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Re: 诚实是敏捷的必要条件之一！
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香 柱元
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Re: 探索丰田管理之道的“尊重他人”原则
发表人
高 翌翔
发表于
Re: 诚实是敏捷的必要条件之一！
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Guo Eidson
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只有开放的环境才能导致敏捷的产生。。。
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Huang Cliff
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Re: 只有开放的环境才能导致敏捷的产生。。。
发表人
高 翌翔
发表于
名字搞错了。
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wang shitao
发表于
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在“日本人天生适合敏捷”一节中，作者写道，
如果觉得我有偏见，先道个歉……
俺不想对此节或整篇文章做评论，只想对这半句话做个简要分析：
虽然我认为作者后面的话确实有偏见，但是这并不是我分析的重点。
我想分析的仅仅是作者诚实的态度，尽管不清楚日本人性格中的诚实从何而来，
但是这种诚实的性格及态度对于敏捷的过去、现在、未来都是至关重要的！
因为在实践敏捷的过程中，必然会犯各种各样的错误，我们必须以诚实的态度面对错误，
然后冷静分析错误的原因，找出自身的不足，此时，你需要诚实地面对自己，
承认自己的不足，并通过努力学习、实践，不断充实自己、提高技能。
而诚实地面对自己对于许多人而言恰恰是最难的，因此这也成为敏捷实施过程中的最大障碍！
正如作者所说，敏捷，在其初期，看起来是一组迭代式的方法论，但实际上是一种态度，一种基于环境思考的方式，一种改变自身的能力。
那种态度是分享，而改变自身的能力始于诚实地面对自己。人的改变进而促成了过程、方法、质量的改变！
总之，敏捷从人的改变开始，而人的改变从诚实地面对自己开始，
因此，敏捷须要诚实，须要诚实地面对自己、诚实地面对他人、
诚实地面对失败、诚实地面对成功、诚实地面对一切！
但是，诚实到底在哪里？！谎言、欺诈却无所不在！！ -
现场”（Gemba，是丰田中的词汇，指工作场地，而不是办公桌
現場
げんば
gennba -
gemba is right!
-
www.gembapantarei.com/2008/02/exploring_the_res...
it's a good post -
）
www.gembapantarei.com/2008/02/exploring_the_res...
it's a good post
Thanks for sharing the post :)
Exploring the "Respect for People" Principle of the Toyota Way（探索丰田管理之道的“尊重他人”原则 -
尊重事实
-
丰田管理原则的里面反复提到：我们视错误为改进的机会而非批评他人的证据。只有在这种宽松，开放的环境里面，大家才会勇于承认自己的错误，挖掘自己的错误，并分享给他人。只有这样，Retrospective meeting才会有效。敏捷转型才能成功。
在丰田，每个人都负责持续改进，而在许多公司，持续改进只是质量经理的任务。
如果一个组织里面，犯错误的人总是被指责，攻击。那就没有人敢尝试新东西，没有人敢承担责任，对于所犯的错误，大家就只会掩盖，辩解和否认。 最后，敏捷只能走近死胡同。 -
恩，谢谢分享！学习了。
每个能成功实施敏捷的组织里，总有那么几个不服输的人，他们是在追求更高层次的自我实现！
没有这样的人，敏捷不可能成功！ -
译者同志
不错的文章。
但是当事人的名字搞错了，他叫平鍋健児。
为便于参考，附上日语版的URL。
www.infoq.com/jp/news/2008/08/Gordon-Pask-Award...
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