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看板的“面向服务”议题

| 作者 Mike Burrows 关注 0 他的粉丝 ,译者 郑柯 关注 3 他的粉丝 发布于 2014年12月9日. 估计阅读时间: 12 分钟 | CNUTCon 了解国内外一线大厂50+智能运维最新实践案例。

在这个关于看板方法的系列文章中,第一篇介绍了有关“可持续”议题的最佳实践,还有它的三个价值观:透明平衡协作。一般说来,在这些价值观和敏捷等其他方法的实践和人工产出之间,很容易找到对应关系。对于已经具备可持续性的团队来说,比如以《敏捷宣言》中“可持续的步调”之方式,可持续议题就不再是多么前沿的选择了。

面向服务议题却完全不同。该议题以可持续议题的实践为基础,持有以客户为中心领导力这三个价值观。每个价值观都有各自的实施难度,它们放在一起,就可以指明一个正确的方向,走上以更为外向的方式迎接变革的途径。

“以客户为中心”价值观

知道你在交付什么,交付给谁,为什么交付。

认同这具“真言”不难,要将其深深植入“知识探索过程”(这用来比喻脑力劳动很合适)的每个阶段,就不那么容易了。借助精益实践的做法,检验过程的好方法,就是回溯到客户感到满意的时刻开始,要深入探究过程如何预期客户的需要和期望值。

在脑力劳动中,任何这样的检验必须基于这样的假设:在交付过程开始时,针对客户需求的内部知识是不充分的,很可能有很多欠缺。长久以来,演化式的交付方法一直想要解决这个问题,但是仍然可以提问:对于解决前述有关客户知识的问题,交付过程的各个步骤到底有何贡献?

以客户为中心价值观有些好习惯,不妨使用看板作为某种评判的思考工具,强化这些习惯。比如从看板右边到左边的典型站立会议(从最接近完成的工作倒推),我们可以针对每一列、或是某些特定工作项目,提出下列问题。

  • 在这个过程阶段中,探究了谁的需求?具体如何做的?
  • 这里忽视了谁的需求?这么做又带来哪些风险?
  • 我们在这个阶段中掌握了哪些之前没有(或是无法)掌握的东西?
  • 这个阶段的活动如何帮助我们预期将来要做什么?
  • 还有哪些需要掌握的?要应对这些明显的不确定性,在哪个环节最为合适?

在很多系统中,总会看到(或者应该看到)一个“承诺点”,没到这个点时,如果放弃很多完成的工作, 就会导致人们心痛不已。过了这个点,由于交付了快速而稳定的服务,过去的工作就不太可能会白白浪费掉。在某些(我们希望很少见的)情况下,分析一下根本原因分析,可能会发现对于客户领域存在很大误解,或者客户的期望值与我们能交付的东西有无法控制的差距。这些都是吸收深刻经验教训的绝佳机会。

要是这个承诺点往前移,接近工作最初的起源,那就大不相同了:放弃一些工作,感觉上就像打了胜仗。在这里,“上游看板系统”,也就是一整块版,或是现有看板最左侧的竖列,都用来解决工作是否符合需求的问题,以供后续流程使用。这些上游工作项(单独的特性或是整个项目)要想前移,不仅要考察它们自身,还要看它们相对其他工作项的价值、紧急程度和风险。当着意限制在制品时,只要有工作到达的速度比系统所能处理的速度更快,这些优先级排序的决策必定会导致某些工作从看板中移走。

在某些“上游”层面,有些个人化的看板【参考1】比典型的项目组合管理系统还要成熟。从大处看,现代的上游看板将工作项目视为选择,其假设是:很多工作项目都不应该到达承诺点。它们的目的,是产生可靠的高质量工作项目,后者将会按照规定的速度,流入下游过程。

这些高级技巧无法替代与客户的协作,实际上也是对协作的支持。看板在这里就像在下游中的功效一样:让人们看到行动的需要,帮人们做出良好的决策,捕获人们的经验教训。

“流”价值观

如果在我们的工作环境中,能够直接看到工作在向前推进(或是无法推进),我们也就能掌握了这个价值观。当我们看到流被阻碍,某种不适感油然而生,引发战术层面(针对具体症状)和战略(系统层面)的反应。

我们可以主动关注流。跟以客户为中心一样,我们可以使用看板作为思考工具,指引对流程的检视。还是从右到左来检视工作,从客户产生满意度的地方回溯,我们会提出如下问题:

  • 工作项目如何离开流程中的这个阶段?它们满足什么条件算是准备就绪了?这些条件如何表述?这种状态的改变如何沟通?
  • 一般来说,每个工作项目在这个阶段用去多少时间?其中具体多少时间是在真正运转,多少是在等待之中?
  • 最难以预测的问题来源是什么?是在工作中,还是在等待的时候?是要等待内部的处理能力,还是等待外部的依赖?
  • 这个阶段中有多少工作能力耗费在返工之中?有多少用于应对失败的需求(failure demand)?所谓“失败的需求”,是指之前的工作成果无法满足客户需求时产生的需求。
  • 工作项目如何到达这个阶段?我们怎么知道它们都已满足进入这个阶段的条件?

随着经验的丰富,我们就能深入理解流,以及流与在制品的关系。从数学角度看,它们与“利特尔法则”【译注】和其他排队理论的关键结果相关;从实用角度看,实践者会学着将在制品的隐蔽形式可视化,并加以控制,从而刺激在不太明显之处的工作流。

如果将状态的改变在累积流图(cumulative flow diagram,简称 CFD)中记录下来,这种重要的关系就更为明显。下图展现出每种活动(每条线的斜率)的交付速率、每种状态或者临近状态组(垂直高度)中的工作数量,以及对应的前置时间(水平宽度)。

一张累积流图

也存在其他可视化和度量方式,实践者可用其来理解时间的分布情况,深入了解内部工作流程和客户体验的服务。看板有一点做得很好,它会无视不人性的做法,常常自己放弃追求“资源的高效利用”,对流的关注与“可持续”议题也是相处融洽。

组织不需要太大规模,也可以在端到端的流中融入多种服务。在制品的管理不仅限于服务内部,更要管理多个服务之间的部分,这样流才能顺畅。可能某种服务的“上游看板”就是另一个服务的“依赖看板”,窍门在于让两者配合起来。要扩展看板,重点在于让工作和知识在组织内部流动得更快,添加多个看板层次不是重点;当然,层次对于资源分配和风险管理还是有价值的。

“领导力”价值观

领导力在看板方法中有关键作用,能够融合实践和原则。一方面是我们已经看到的、属于“可持续”和“面向服务”议题的价值观和实践,其中产生了大量领导力可以发挥作用的机会;另一方面,还有一些价值观和原则涉及到领导力的关键之处,那些属于“生存性”议题,这是本系列下一篇文章的内容。

有意思的是,在看板方法的定义【参考2】【参考3】中,只是从2012年开始,领导力才以如下原则的形式被明确提到:

在组织的各个层面,从个人贡献者到资深管理层,都要鼓励领导力行为。

早已视为理所当然的事情,为什么还要花心思落在纸面上?这是出于实用的目的(毕竟这个理论是从现实世界的观察中抽取出来的):如果没有领导力,组织变革很少能成功。

注意:虽然我们并不坚持认为领导力来自高层,我们只是需要它出现在需要改变的地方。哪里需要透明平衡协作以客户为中心呢?当然哪里都需要,而且它们不可能随随便便发生。

当改变需要跨越职能的界限时,对领导力的需要最为明显。如果这些界限特别难以逾越,要跨越它们就必须有很强的意愿推动,甚至还需要勇气!上报问题也许是另一种可选策略,但那么做有多少时候能产生最真心的协作?反而更有可能引发防御性的反应。

下面这个领导力方法的灵感来自丰田,其中体现了推行和培养领导力的方式。想象有一个资深主管到你那里,提出下面这三个问题:

  1. 流程是什么?
  2. 我们如何知道它能发挥作用?
  3. 它如何改进?

反复不变地使用这种有意设计的领导风格,可以帮助组织及其产品和流程向前推进,同时能在未来的领导者们中间培养这种能力。即使此种方法看起来有些格格不入,它还是表现出看板在各个层面都提倡的领导力,这种领导力希望个人和流程能够先后成长起来。

实施“面向服务”议题

使用看板实施面向服务,要先以看板角度审视组织中的服务交付、工作流程和知识发现过程。一般来说,可以从发现客户的需求、期望和痛点开始,同时匹配内部机制的能力和痛点。“可持续”议题的工具包括可视化、控制在制品、反馈循环等等,都可以用起来,强调其端到端的能力,同时向上、下游的客户扩展。

这种“水平化”的方式要用“垂直化”的手段作补充。这些也都可以基于“可持续”议题的工具。使用风险分类、服务类别、战略目标或主题,或者仅用一个看板,可以在更大的粒度上聚合在制品,比如“传奇”或“最小可行产品(MVPs)”,而不仅仅是“特性”或“用户故事”。在每个层面上,经济模型都可以影响规程策略。

本系列下一篇文章将会检视三个议题中最后一个——“生存性”议题。如果所有的变革都以符合理解同意尊重的方式实施,会有何种效果?

参考资料

  1. Personal Kanban: Mapping Work | Navigating Life,Jim Benson and Tonianne DeMaria Barry (CreateSpace Independent Publishing Platform, 2011)
  2. 大卫·安德森,《看板方法 : 科技企业渐进变革成功之道
  3. The Kanban Method

关于作者

Mike Burrows是的英国总监,也是 LeanKanban Inc的培训计划总监。他的博客点此可以访问。他的新书Kanban from the Inside 刚刚出版。他的 twitter 账号是: @asplake@KanbanInside

 

译注:利特尔法则,英文名:Little's law,是一个有关提前期与在制品关系的简单数学公式,由麻省理工大学斯隆商学院(MIT Sloan School of Management)的教授John Little﹐于1961年所提出与证明。其描述是:在一个稳定的系统中,长时间观察到的平均顾客数量L,等于,长时间观察到的有效到达速率λ与平均每个顾客在系统中花费的时间之乘积,即L = λW。利特尔法则对于精益生产的指导意义是:最有效地缩短生产周期的方法就是压缩在制品数量。

查看英文原文:Kanban’s service orientation agenda

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