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与Ole Jepsen谈敏捷中的领导力

| 作者 Ben Linders 关注 20 他的粉丝 ,译者 梅雪松 关注 0 他的粉丝 发布于 2014年3月7日. 估计阅读时间: 15 分钟 | GMTC大前端的下一站,PWA、Web框架、Node等最新最热的大前端话题邀你一起共同探讨。

优秀的领导者创造环境让自我管理(self-organizing)团队茁壮成长,从而创造伟大的产品和服务去满足客户的需求。这是Ole Jepsen在本次采访中表达的观点。在XP Days Benelux会议上,他谈到什么是真正的领导力,以及控制和放权之间微妙但重要的差异。

InfoQ就敏捷中的领导力、自我管理团队等话题采访了Ole,并且将焦点集中于人。

InfoQ:在您看来,什么是优秀的领导力?

Ole:我认为,大多数领导者对于什么是优秀的领导力,都有(或者应该有?)自己的观点。

我个人认为以下这些是根本要素:

“别告诉人们去做什么”,而应该“亲自参与并组织大家”一起创造一个能激励大家、发挥主人翁精神,并能释放全部潜力的环境。不是因为他们被动地被告知去做,而是他们想去做。

换句话说,我认为如果你了解,如果你了解人的本性,那么你更容易成为一个优秀的领导者。

很显然,如果每个人都明白自己的组织是如何致力于使客户满意(组织清晰度organizational clarity),并且大家都具备所需的能力,那么你能做的仅此而已。也就是说,与其告诉人们去做什么,领导者更应该将主要的时间用于构建组织清晰度,为大家提供长期的支持,帮助他们构建和提升自己的能力。

InfoQ:对于敏捷,领导力的重要性体现在哪?当我们的目标是成为自我管理团队时,为什么我们还需要领导?

Ole:我认为真正的领导者是那些创建伟大组织的人,这些组织能够创造卓越的产品和服务来满足客户。尽管自我管理团队是一个非常重要的组成部分,但是仍然需要有人去搭建和维护一个让自我管理团队茁壮成长的环境。不仅如此,领导们还有很多事情要做……

每个团队都需要有人去:

  • 支持他们成为自我管理团队
  • 帮助他们扫清障碍
  • 挑战现状,帮助他们成长。

优秀的领导者正是要去做这些事情。优秀的领导者不是告诉人们去做什么,而是创造环境,让每个人都知道他们的组织要如何去满足客户(“组织清晰度”),让每个人了解自己如何为这个目标去努力,最终让每个团队和个人都知道应该做什么。同时,优秀的领导者还应该承担起团队能力建设的责任。我曾经与很多这样的“领导”做过同事,他们认为教育和个人成长是每个人自己的责任。我非常不同意这种观点。就我个人而言,我在专业和个人成长方面取得最大的一次进步,是在领导们和周围的人向我发出挑战,让我离开了舒适区,释放了我全部潜力时发生的。同样地,当我向周围的人发起挑战,并且在他们的职业生涯中给予支持时,我看到了他们的进步。对我而言,帮助他人,看到他们成长,能够把自己的事情做得更好,这是我最快乐的事情。当你看到人们有能力去做那些他们从未梦想过的事情时,没有比这更开心的了。

从某种意义来说,很多行为的本质都是在告诉人们去做什么,但是它们可能伪装成了其它的形式。公司制度和流程就是一个典型的例子。我并不是说,那些一般性的原则不好。但很多公司对于人们应该如何做好自己的工作有太多过于详细的要求。另一个例子是奖金系统。开始时,你招聘那些经历、知识结构和精力都符合要求的人,相信他们将会做好自己的工作。然后你开始试图“指定”他们的行为,告诉他们你将考核他们,例如通过KPI考核(KPI指关键绩效考核Key Performance Indicators或者立即失去效率Kill Performance Instantly,随你怎么选;-)。我相信你还能想出许多别的伪装的方式,其本质就是“告诉人们去做什么”。

换句话说,领导们应该

  • 通过构建组织清晰度(我们如何满足客户)来设定方向。
  • 与大家一起工作,帮助他们成长,使他们具备所需的个人能力,包括自己做大部分决定的能力。
  • 放权给个人和团队,而不是剥夺他们的权利(和主人翁意识)。

InfoQ:您在谈话中提到真正的领导力,能给我们解释一下吗?他与您所说的“伪装的领导力”有什么区别?

Ole:当我说“伪装的领导力”时,我指的是那些大部分时间都在告诉人们去做什么的“领导”。这样做会导致几个问题:

当你告诉人们去做什么时,最大的问题是你剥夺了他们感受自己重要性的机会,以及让他们意识到自己是足够聪明的,能够自己决定去做什么的机会。你在危及动机的基本要素之一:影响你自己的(工作)生活。这也被称为“自主性”。

这与Daniel Pink的著作《Drive》不谋而合。他发现,这个星球上所有的知识工作者几乎都受“目的(Purpose)”(了解并认同组织的目标)、“自主(Autonomy)”(做大部分的日常决定)和“精通(Mastery)”(精通于你所做的工作)所驱动。其中“自主”这部分的观点同样获得了神经科学和David Rock的《Neural Leadership》所支持。该书的一个重要观点是SCARF模型,它描述了社会行为被SCARF所驱动:地位(Status)、确定性(Certainty)、自主性(Autonomy)、关联性(Relatedness)和公平(Fairness)。

那些花费自己大部分时间去做决定,告诉人们去做什么的领导,他们往往觉得这样很好。因为每个人都被告知去做什么事,每个人都很明确,不会再有任何疑虑。但这些领导没有意识到的是,当他们这样做的时候,他们正剥夺其他人的自主性、动力、和主人翁意识。如果领导们想从“伪装的领导力”变成真正的领导力,他们就应该停止告诉人们去做什么,而是去帮助大家理解“组织清晰度”和“个人能力”,这样每个人都知道应该做什么以及如何与其他人合作去完成它。

告诉人们去做什么的另一个问题是:如果你是错的呢?或者他们刚好比你更清楚呢?因为他们更接近具体工作,也更接近客户,所以这种情况是非常有可能发生的。

我这里想说的最后一个问题是:当你不在时会怎么样?我个人有过多次这样的经历。最糟糕的经历可能是在一家智能手机服务公司,在那里我遇到了我合作过的最有远见的创始人之一。这家伙有种天赋,只要和客户谈几个小时,就能让他们看到新的商业机会。这太神奇了,真的很神奇。但是,有一个问题:他总是在开完会后,回来告诉大家停止手上的所有工作(通常是昨天的奇妙想法),开始做一些完全不同的工作。一段时间后,大家完全没有动力去做任何事情。因为当这位创始人从客户那回来时,很可能又带来了新的、奇妙的并且很重要的想法,他们又将接到新的指令。

总结一下,如果你想真正地去领导团队,你就应该停止围在人们周围、告诉他们去做什么、去“为他们好”。而是应该不断地努力寻找什么能够使客户满意,通过与大家一起讨论组织清晰度,不断提醒人们。同时你要帮助大家去提升自己的能力。最后但也非常重要的是,去激励人们,通过引导、帮助他们制订计划、做决定等等,让他们建立主人翁意识,最终完成他们自己的工作。

InfoQ:您提到David Marquet的《Turn the Ship Around》启发了您,您能详细说说吗?

Ole:2012年秋天,我认真研读(不是泛泛而读,而是认真研读)了David Marquet的获奖书。然后我们立即决定买100本免费送给我们goAgile的客户和相关人。然后我告诉我goAgile的同事,我非常佩服David Marquet的经历和思想,我想向他学习,我要与他建立联系。他们都笑了,取笑我想与一个获奖的著名作家“成为朋友”。从那时起,我们真的成为了朋友,现在我们在讲座、课程培训中一起工作。非常让人振奋!!!

真正让我着迷的是,我所相信的关于领导力的绝大部分事情都发生在一个故事中,发生在一个人身上。

简单地说,这个故事是这样的:David Marquet在美国海军的一艘潜艇上接受训练,但是随后被派往另一艘当时所有评级都是最差的潜艇(Santa Fee)上担任艇长。David登上了Santa Fee,像所有潜艇艇长一样,开始发号施令。不幸的是,无论David怎么咆哮,他的很多指令都无法被执行。原因很简单,因为这不是他之前接受训练的那艘潜艇。所以在这里,David Marquet身为艇长,并不了解这艘潜艇,但艇员却只知道按命令行事。这是一个致命的组合!!

David意识到他必须去改变。所以他不再去命令Santa Fee和艇员,他开始尝试放权。询问艇员他们觉得应该怎么做,然后就放权他们勇敢地去做。因为刚开始会有点害怕,他们会说“我倾向于……”,艇员们会1.说出他们准备做什么;2.去做(除非David或其他人不同意)。

这看起来与平常的艇长(和领导者)在行使领导力时有些许不同,但这个差异其实是巨大的。人们开始感觉到自己是重要的。他们会比过去想得更多,去搞清楚自己该做什么,这些想法能够在多大程度上支持自己的任务。长官们(中层管理者)开始复制David的做法。很快,组织中的每一级都有非常好的领导力。包括那些最基层的成员,他们也开始与其他伙伴一起计划自己的工作了。

两年后,Santa Fee被评为美国海军史上最佳潜艇。David的艇员开始到其它潜艇去当艇长,去帮助其他人提高生命质量。

David Marquet和他的故事《Turn the Ship Around》让我意识到真正的领导力与告诉人们去做什么之间的区别是多么微妙。我开始思考如何让领导者(包括我自己)能看到这两者的区别:一种是通过告诉人们去做什么来帮助他们,另一种是帮助人们去理解一个更大的景象(组织清晰度),去了解自己的知识、能力和经验,以及非常重要地,明白自己的观点是重要的。

我至今仍在不断思考……!!!(谢谢David)

InfoQ:优秀的领导力对企业采用敏捷能产生哪些贡献?

Ole:让我从一个小故事说起:多年前的一次敏捷会议上,我和我的朋友Mike在一个酒吧。我们在一块很开心,后来Mike的老板Brian过来了,与我们一起喝着啤酒。他告诉我他正在做的一个培训。我感到有些迷惑,就问他:“什么培训?你不是Mike的老板吗?”。Brian告诉我,他认为自己作为领导者最重要的工作是引导改变,帮助人们和公司去改变,从而更好地服务客户。我点点头问道:“那么你花多少时间去引导,多少时间去改变?”他似乎有点不快,他告诉我去引导就是去改变。从那之后,这句话变成了我最重要的口头禅之一。

对企业来说,适应敏捷是一个非常大的挑战。我不是说在公司的某个角落里有那么一两个Scrum团队,而是完全地、从上到下地采纳敏捷,收获敏捷的所有好处,包括让每一个层级的人们更开心、更主动地工作,从而更好地满足客户。

在日常的生活中,我们知道,领导者不应该去告诉人们该做什么。它降低了人们的主动性,在其它方面也没有好处。领导者应该亲自参与并号召大家创造一个自主的空间。当你去引导变化、以不同的方式去做事情时,更应该如此。

因此,这个问题的回答是:领导力不仅是帮助企业采用敏捷,领导力是帮助企业在满足客户这一方面做到最好。

InfoQ:关于领导力,是什么启发你?

Ole:我个人目前受以下这些卓越的领导者和他们的工作所启发,也许是因为他们都关注于

(点击图片查看大图)

Alexander Kjerulf:人们会快乐地工作,如果:

  • 与同事有良好的关系
  • 与同事一起创造结果

Barbara Fredrickson以及她的关于积极性的研究:

  • 积极的情绪会提高认知能力
  • 积极性改变我们,甚至改变我们的生理。

Daniel Pink:人们内在的驱动力来源于:

  • 理解和认同组织的目标
  • 自主性,对自己的工作和生活有影响力
  • 精通,有机会做自己擅长的事情。

David Rock和他的Neural Leadership,SCARF模型驱动社会行为:

  • 地位,我与其他人相比我在什么位置?
  • 确定性,我是否知道下一步将发生什么?
  • 自主性,我是否能够产生影响(与Pink相同)?
  • 关联性,我是否与其他人有关联(与Kjerulf相同)?
  • 公平,我是否能得到我应得的,其他人是否也能得到他们应得的?

最后但也是非常重要的,David Marquet和他的领导者-领导者(Leader-Leader)模型:

  • 在每一级都建立领导,通过……
  • 放权,而不是去控制……
  • 沟通组织清晰度(目标,与Pink相同)

关于被访者

Ole Jepsen是一名敏捷转型教练,他与许多组织一起创造持续改进。Ole是敏捷领导力网络(Agile Leadership Network (ALN))、丹麦敏捷用户群(Danish Agile User Group)和丹麦敏捷训练营(Agile Coach Camp Denmark)的创始人。

 

原文英文链接:Interview with Ole Jepsen on Leadership in Agile


感谢梅雪松对本文的审校。

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