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同事反馈环:如何实现持续改进的文化

| 作者 Siegfried Kaltenecker 关注 1 他的粉丝 ,译者 李清玉 关注 0 他的粉丝 发布于 2016年1月19日. 估计阅读时间: 18 分钟 | GMTC大前端的下一站,PWA、Web框架、Node等最新最热的大前端话题邀你一起共同探讨。

“魔镜魔镜告诉我,谁才是最美丽的人?”,邪恶的皇后如此问道。似乎在精益和敏捷企业中也会有很多与《白雪公主》中类似的问题,如果我们没有一面可以看到我们正在做什么的镜子,我们就很难搞清楚我们有多么美丽,更不必说我们做的是否出色了。很不幸的是,我们不能指望让魔力告诉我们想要知道的事情。因此,我们设计可视化的工作管理系统和会议与度量的巧妙节奏以支持快速的反馈周期。本文是第三篇,也是最后一篇有关该话题的文章。组织发展专家Sigi Kaltenecker从同事反馈的“为什么 ”开始,并且提供了最初的三种方法来辅助。接着就关注在“ 什么?”以及一些更多的实用方法。本文主要关注在“如何?”。Sigi提出同事反馈怎样有助于实现持续改进的文化,他提供了另外三种方法,并在结尾对如何开始和继续提供了一些建议。

同事反馈怎样有助于持续改进的文化

传统的绩效考核、360度的计分卡、员工调查或者评测中心很难提供专业的同事反馈所需要的行为,这并不感到惊。我们行为的积极面与消极面是否平衡适当?通过同事做的事情,来分享我们是如何受到启发的、鼓舞的或者困惑的,是否使用“我”这一词?我们是否敏感并问一些澄清的问题来更好地理解我们的感知?我们的反馈对话是否是双向咨询而非单方面的判断?链接到第二篇文章,在大多数的组织中,恐怕答案都是“否”。

如果你想要让个人反馈作为持续改进的附加驱动力,它既不减少层级的关系,也不进行标准化的评估。我们需要不同的方式来鼓励信任的交流与互帮。

这些方式看起来像什么?把反馈作为日常工作我们需要做什么?我们怎么创建这种同事反馈的套路?丰田生产系统(Rother 2009)的辅导套路表明,给与尽可能及时的并接近日常工作的个人反馈最为有效。为什么我们要等到有机会使用下面的一种格式时才会感激好的想法、认可积极的推进、挑战负面行为或面对错误呢?

毫无疑问,我们鼓励把同事反馈作为日常工作的一部分。然而,对于很多大公司来说,这类似于一种反馈的拥护者联盟,但却超出了他们目前的能力。尽管很多精益和敏捷的专家对知识共享的方式都有丰富的经验,例如结对编程、实践社区或者精益咖啡屋,但我们还是需要更多的培训来为这些联盟取得资格。也就是说,我们必须反复不断地提供和接收同事反馈,最好是在有经验的教练或者导师观察之下,他可以创建正确的环境并指导这个过程。

如何设计并引导同事反馈

下面的部分提出了培养同事反馈的另外三种方法。和该系列的第一篇与第二篇提供的方法相比,这些方法类似于高级班。作为一名引导师,你应该对反馈过程有深厚的经验。系统性思考也无妨(Kaltenecker, Myllerup 2011)。

由于上下文是关键,每一个方法都是嵌入在真实的场景中,更好地解释了怎么工作及它是如何选择的。因此,每一个介绍的结尾都有一个简短的方法评估。在这之间,列表中的时间、内容、结构和目标都是指导你进行设计和引导。附加的图片显示了这个实践看起来的样子。

基于简单的工作图表得到最新的反馈并向前看

如果一个组内同意进行定期的同事反馈,你必须引导后续的环节,既不无聊也不会负担太重。领导组在本系列的第二篇文章提到的议程很宏大:它包含了在第一轮同事反馈中对所发生事情的简短评审(什么做得好?我们看到了哪些改进?),最新的观察(我们注意到了哪些新的行为?),以及对未来的另一个循环(我们期待什么?)。

如果你想从一个简短的自我评估开始来得到同事的最新反馈,我对这个日程添加了一些新的元素。

下面是我把这个议程翻译成了工作坊的设计:

时间

内容

结构

目标

20分钟

让大家把第一次反馈环节填写的表格交上来

给他们足够的时间更新这些表格,有两种方式:审查强项和弱项;以及对之前没有提及的经验和期望添加额外数据

让他们在表格上添加一些关键词,最好使用不同的颜色

明确任务

参见图表15

个人准备

重复使用并更新你的反馈工具

50分钟

再次收集并分享你的想法。坚守的原则就是一个人要得到来自各方的反馈后再轮流下去。

在轮到下一个人之前收回所有的反馈表

给被反馈人员机会澄清,但不允许讨论

椅子围成一圈

公开分享反馈

10分钟

提供适当的机会来处理你的反馈

待定义

总结并结束

80分钟

适用于七人的小组

   

15&16:更新反馈兵向前看环节:分配和交换

随着这种方式的更新会有很多好处。大家体验到了:

  • 对个人以及团队的发展承担共同责任
  • 始终建立对等的反馈给予和接受;
  • 认可为任何改变所做出的努力;
  • 感激所做的正向差异;
  • 提供新的挑战;
  • 分享有帮助的想法与建议。

就像管理团队指出的,这种最新的反馈会产生更多的惊喜,尤其是在他们比较自评与同事感觉的时候。幸运的是,监督持续改变的努力并不是非常严重的事情。让自己一遍又一遍地做同样愚蠢的东西,获取一些启发的盲点,或者在奇怪的模式下听取有趣的评论也会产生惊喜时刻。

寻求帮助

“寻求帮助”提供了同事反馈的另一种不同方法。不是面对各种各样的看法与建议,而是你把他们拉到一个特定的方向,就像我们给号称是变革团队所做的工作坊,他们团队负责200多人的敏捷过渡。

拉动式反馈是什么意思?它是指在你想要改变的方面寻求帮助。“当前让你困苦的是什么?”“如何改变让我不满意的事情?”“我怎么改变我的团队?”换句话说就是,这种方法鼓励你的团队深入挖掘。在你回顾想要关注的某方面的成就之后,最好使用一种公式,例如“我怎么更好地处理…?”

更多细节见下面的说明:

时间

内容

结构

目标

10分钟

介绍专业寻求帮助的方法,并就如何询问和提供帮助提供一个结构(参见图15的例子)

简短输入

设计寻求帮助会话

10分钟

让每个人提出他们想要获取帮助的某个特定问题。

个人准备

为接受帮助设定一个明确的重点

60分钟

说明大家如何用自组织的方式互相会面。

创建一种开放空间,人们可以依据他们的兴趣和专业领域互相交谈。另外,在互相分享经验时不要感到压力。如果你没有什么可提供给帮助你的人,你只需要说谢谢!

对话的空间

公开分享反馈

10分钟

聚到一起沉默几分钟。

椅子围成一圈

放松和消化

90分钟

适用于六个人的小组

   

17& 18:寻求于提供帮助的任务和练习

为什么使用这种方法?这种反馈过程的反馈得到了下面的回答:

  • “感谢你的反馈,我对自己一直存在的问题有了一个全新的视角。”
  • “我已经很清楚自己是如何产生的这个问题,而且阻碍自己解决它了。”
  • “非常感谢你的反馈,尤其是这个关键的部分。”
  • “我非常期待实现你其中的一些建议,并且在我们下次反馈的环节来回顾结果。”

当然了,问题的质量会影响你获取的帮助。当大家建立的信任不足时,可能会隐藏他们真正的困惑,并问他们觉得舒适的问题。同样地,当团队不够成熟、无法互相督促时,他们可能会厌倦对方的一般性建议。

技术雷达

这个方法需要花费多点的心思。在你开始之前必须清楚:

  • 你想要建立的技能,
  • 你想加强的具体的行为,
  • 一种特定方法来评估这些技能与行为的当前状态,
  • 定期应用这个雷达的节奏,
  • 需要参与的人。

实际上,我们谈论的是一种改进的流程,这是任何专业发展的核心。这是一个业务单元的案例,非常成功地为他们的客户提供了量身定制的解决方案。这名工程师总监的大概想法就是将其精益业务流程的质量反射到领导层的质量中。除此之外,反馈系统被认为是实现这一目标的必要条件。

从他们现在所做的开始,我们定义了一些专业领导力的要求。我基于自己的工作簿(链接:http://www.infoq.com/minibooks/leading-self-organising-teams)做了一个关于领导自组织团队的补充培训,确保对大家需要什么有一个共同的理解,之后我们提出了一个最小可行的评估和测试。

这是工作坊的概要,定义了方法的具体细节:

时间

内容

结构

目标

待定

准备一张团队认为必要的技能列表。

发给每一个团队成员和重要的干系人(例如经理、其他团队、客户等),介绍一下这个列表内容。

开放式

对专业领域的必要技能列表达成一致

10分钟

30分钟

开始让大家对他/她自己技能的当前状态打分。

邀请团队成员互相给技能打分:我认为同事当前的能力是怎么样的?

为了更加清晰,每个人必须用具体的例子来解释他/她的分数。换句话说就是:如果手上没有具体的数据就不要打分。(参考Linders Ben在2014年 的文章“Getting Feedback with the Perfection Game”)

个人准备

把技能评估作为团队活动

45分钟

交换评估表。

邀请大家来消化他们的反馈并比较他们的自我评价。

允许大家问澄清的问题,以尽可能多地了解。

鼓励每个人得出结论并决定下一步的行动

为配对和澄清问题准备开放的空间

澄清反馈并关注下一步行动。

5分钟/个

each

让大家总结学到的经验:他们怎么继续、停止或者开始?

就如何改进雷达本身收集想法

画廊穿行

将反馈与后续结合

120分钟

适用于8个人小组(除去准备最小可用雷达的时间)

   

(点击放大图像)

图19&20: 技能雷达的工作表样例和下一步行动的画廊漫步

这个工作坊被认为是一个有趣的试验。总监第一个总结了自己的经验,用他的话说就是:“我从自我评价和同事评价的差距上学到了很多。”其中的一名领导甚至说“坦白讲,你们的反馈比我以往所做的任何事情价值都大。”

因此,这个过程不只是引导个人成长的过程。它还有助于定期地评估管理水平的技能。甚至,公司目前正在探索如何替换整个公司旧有的绩效评估系统。

如何开始并继续

怎样更好地使用这些方法呢?总的来说,你可以随心所用。你可以自由地使用这三篇文章中介绍的任何方法,先试验一下然后再看看团队怎么样,你可以重复试验,从而了解同事反馈的更多效果。你还可以通过合并上面提到的元素或者创建其他元素来定制自己的格式。简而言之:有多种方式可以开始。

然而,与其他事情一样,困难的部分是继续。如果你不想把同事反馈变成一次偶然的事情,你就要不时地找到更好的方法。在本片系列的最后,我想分享一些已被证实有帮助的实践,并以一致的方式培育同事反馈环。

  • 从你现在做的开始,例如,符合你目前的状态。此刻你正在忙什么?你最大的挑战是什么?个人反馈如何帮助你应对这些困难?如果你不能找到后面这个问题的答案就不要关注反馈(Leopold,,Kaltenecker 2015 http://www.infoq.com/articles/book-review-kanban-change-leadership
  • 阐明你可以建立什么:关于反馈,大家知道什么?他们在知识分享和观察中有哪些经验?同事反馈的想法如何与整体的企业文化相共鸣?都要意识到
  • 帮助所有人理解基本内容:个人反馈是关于什么的?为什么我们需要同事反馈?个人和团队如何从中受益?要预期一定的阻力,因为如果无所畏惧,坦诚的反馈意见往往会引起一些担忧。
  • 不要把大家压垮:哪种方式的反馈试验会激发团队的好奇心?哪一个更有兴趣尝试?目标设置在哪里才可以使自信与困难权衡?请记住,即使你产生了一些兴趣,可能还是需要推动大家走出舒适区。
  • 通过各种方法让大家对一系列的学习机会达成一致:如何培养这种意愿让大家定期地进行同事反馈?重复一些试验来检测这种方法是否支持改进?不要花费太多时间在完善的计划和工作设计上,这是渐进性的体验。
  • 在评估个人的进步以及方法论的有效性上体现纪律性:如何定期地检查和调整你的体验?如何查看同事反馈的长期效果?什么时候改变方法来确保全新的体验?再一次地,每一个同伴都通过他/她想要的行为扮演了一个角色模型。

总结

反馈是任何精益与敏捷开发中至关重要的部分。这适用于技术层面,也适合你的工作管理系统。本文主张辅助有名的度量策略并进行同事反馈。为什么要同事反馈?简单来讲,就是因为这种反馈也鼓励在个人层面上持续改进。

专业的介绍和做定期同事反馈甚至还可以提供更多:

  • 它是建立在人们的经验的基础上,大家彼此尽可能多地分享,
  • 增加信任,
  • 加强对改进的共同责任,
  • 帮助每一名成员更加了解他或她的强弱项,
  • 有效的方式提升技能或者更加适合这份工作,
  • 激励了整个企业中不同的反馈循环系统
  • 对于其他改变计划提供了新的视角,
  • 在各个层面上都鼓励在具体行动上把事情做得更好。

当然,同事反馈所增加的价值严重地依赖于这是如何引导的。这就是为什么,这一系列的三篇文章介绍了我在不同的环境下,总共尝试和试验的九种方法。为了让这些方法尽可能地理解,他们通过现实生活中的案例场景呈现,并补充一些图片来描述他们是什么样子。本文的最后一篇文章就如何开始和继续也提供了一些建议,目的是让同事反馈成为持续改进的驱动力而非一次偶然事件。

感谢MareenDöring,Sabine Eybl,GregorKerlinger 和 Ben Linders的意见和反馈。

参考资料

  1. Kaltenecker, Siegfried, Myllerup Bent 2011, “Agile and Systemic Coaching”, https://www.scrumalliance.org/community/articles/2011/may/agile-systemic-coaching
  2. Kaltenecker, Siegfried 2015, Leading Self-Organising Teams. Workbook for Lean and Agile Professionals. Download for free.
  3. Leopold Klaus, Kaltenecker, Siegfried 2015, Kanban Change Leadership. Creating a culture of continuous improvement. Wiley
  4. Linders, Ben 2014 “Getting Feedback with the Perfection Game“.
  5. Rother, Mike, 2009. Toyota Kata.Managing People for Improvement, Adaptivness, and Superior Results. McGraw-Hill.

关于作者

Siegfried Kaltenecker 是Loop Consultancy的联合总经理,专门从事组织和领导力发展,总部驻扎在维也纳。Sigi与多家国际级公司有关联,比如Alcatel、bwin.party、eSailors、Kaba、ImmoScout24、Magna、RWE、Swiss Federal Railways、和Thales Group。他是一名经过认证的系统化组织咨询师、ScrumMaster、Scrum Product Owner和看板专业教练。Sigi合编了《敏捷管理平台》(p-a-m.org),已经创作了多篇精益和敏捷主题的文章,他还合著了《看板改变领导力》,这本书将于2015在美国出版发行。

查看英文原文:Peer Feedback Loops: How to Contribute to a Culture of Continuous Improvement

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