BT

如何利用碎片时间提升技术认知与能力? 点击获取答案

书评:责任病毒让恐惧削弱了协作的效果

| 作者 Deborah Hartmann Preuss 关注 0 他的粉丝 ,译者 郑柯 关注 3 他的粉丝 发布于 2007年10月31日. 估计阅读时间: 23 分钟 | Google、Facebook、Pinterest、阿里、腾讯 等顶尖技术团队的上百个可供参考的架构实例!

协作真的是高效工作的关键吗?

近年来,商业机构们开始探寻新的组织架构方式,以提升他们的工作效率——在进行业务决策时,积极参考、采纳组织中更多人的意见,以激发全部雇员的创 造力。人们认为,象这样采用放权式管理方式(“empowered”)的组织,其绩效产出将会超越采用“命令与控制”方式进行管理的竞争对手。但是,作为 一名经验丰富的咨询师,Rotman管理学院系主任Roger Martin发现这种状况只是偶尔发生,并对该问题给出了令人吃惊的答案,他将原因归咎为“责任病毒”(Responsiblity Virus)。在他的书籍《责任病毒:我们如何与控制欲患者、胆小鬼一起,发挥合作的真正能量》之中,他揭示了这种病毒的来龙去脉,并提出一系列工具性实践,以帮助在自己身边发现该病毒的人。这些实践能够逐步将领导力当前的不良状况转移到更健康的平衡状态,并帮助每个人改变他们与上级和下属之间的互动方式。该书在2002年发行后受到了好评。本书描述了在组织中采纳协作流程时经常遇到的一个障碍,针对那些希望克服该障碍并在工作中获取更多回报、挑战和价值的人们,本书给出了非常有实效的帮助。在谈到基本的心理问题时,作者采取了实用性很强的方式来解决病毒问题,任何人都可以在他们的工作中使用这些方式。

对于关注流程的我们来说,这本书为我们带来了新鲜空气;而且它也强化了我本能的想法:仅有流程变更是不够的。要想在流程改进的效果上取得成功,态度 的转变至关重要;而且这一点同样适用于活跃团队所属的、更大范围的企业组织。这本书及其提供的实用思考工具,一定能更吸引下面这些人的兴趣:敏捷教练、变 更代理,以及其他希望传播变更组织理念的人们,无论这些人希望在组织中横向、纵向、或是交叉地来进行变更。很奇怪,以前我在和同事们一起进行教练和培训工作时,竟然没有听他们提到过这本书。对于希望帮助组织构建更具协作性组织文化的人们来说,我认为这本书是非常重要的,并且在他们的书架上都应该有一本,下面我就概述下这本书的内容。

本书已经有了平装本,那就更应该找来看看了——见鬼,它一定比某些组织中抽屉里面的止痛药要便宜。

来自多年企业咨询经验的观察

Roger Martin,拥有哈佛大学MBA学位,目前任职多伦多大学Rotman管理学院系主任,之前还曾任Monitor公司主管;该公司是一家美国战略咨询公 司,他在这家公司里创建了Monitor大学,并在公司担任了两年的全球联合主管。在他多年的工作经验中,Martin发现:即使是某组织中特有的错误的 决策过程,实际上也是从个人行为层面开始发生的。我们中绝大部分人,做任何事,都希望赢得胜利,或是掌握控制权,或是避免陷入尴尬的境地;在这种状况下, 我们耗费了大部分精力来适应周围的人:在需要站出来起领导作用的时候,却选择了随大流;需要将事情委托给别人完成的时候,却自己“英勇地”做了很多事情; 该站出来发言的时候,却保持沉默。陷入这样的境地之中,我们在尽职尽责和退避三舍之间踌躇不定,变得要么过度负责,要么不敢负责(没完没了的 Dilbert漫画就是对类似状况的补充材料)。

此书之前的版本名为《责任病毒:如何治愈你和你所知公司对失败的恐惧》。Martin的分析认为:对失败的恐惧驱动了产生“责任病毒”的行为,而这 却不可避免的带来了失败。这是一种恶性循环:对失败的恐惧却导致更多失败的产生,接下来就产生了更多的恐惧和更多的失败。当然,我们对这些避而不谈……什 么恐惧?什么失败?Martin认为只要这种状况一直存在,充满英雄主义的领导者和消极的跟随者就会在错误的地点不断冒出来;不管试图介绍什么样的新组织 模式,彼此之间的协作总是会出现问题。

为了应对失败的恐惧,我们目前所采取的策略,反而削弱了我们的能力和意愿,使得我们不能与那些能够成为有价值合作者的人们一起从 事协作活动。这种恐惧刺激了错误沟通、不信任和误解的产生,更加深了我们彼此之间的隔阂……我们进行决策以及参与有意义协作活动的能力,也因为这种恐惧随 着时间的流逝而萎缩。

责任病毒如何削弱协作效果

 (c) Roger Martin

 在感知到威胁的时候,我们的基本反应是“战斗或逃跑”;Martin将这种反应与“责任病毒”作用的发生关联了起来。在日常工作中,对失败的恐惧就 是威胁的表现形式——恐惧是一种很强烈的情绪,而且我们轻易不在工作中谈论这种情绪。但是涉及到项目或者工作分配之类的大范围情形中,这样做不可取;在与 同事就某些特定事项进行沟通时,类似的做法会导致彼此双方产生“失败感”。Martin指出:为了保住自己的面子(“只许胜不许败”,“避免尴尬”)并在 交互过程中占上风(“保持控制权”,“保持理性”),我们会将交流对象视为要与我们“争胜”的竞争者。这与需要协作而进行的沟通是完全不同的。

尽管我们有“保持理性”的愿望,这种竞争精神会触发“战斗或逃跑”的反应;而具有讽刺意味的是,此类反应根本就不是什么理性的表现。在压力下,我们 的反应要么是“战斗”(对当前的情形担负起所有的责任),要么是“逃跑”(一点责任都不担)。此外,“避免尴尬”这种价值观,会让我们独自处理问题,对别 人闭口不谈;这也表明了我们的不适和软弱。到最后,每个人都是各自为战。既然每个人都不能控制其他人,而且别人有可能会把事情搞砸,那与别人一起工作的风 险当然就很高了,也增加了失败的几率。当做事的目标是希望保证各自的控制范围不被侵犯时,“各人自扫门前雪”也就成了“更加安全”的选择(或是通过对自己 下属进行微管理以降低他们带来的风险)。这就会导致Martin所说的“狭隘的完美主义”,一种被某些人称为“CYA(Cover Your Ass)”的运作方式。当我们确定有一个易于达到的明确目标,或是知道有可以带领我们跨越挑战、获得成长、取得成功的战略时,我们的恐惧感就会降至最低。Martin在书中引用Enron公司作为范例。不确定你所在的公司是什么状况么?作者的网站上有在线的“责任病毒”测试供你参考。

这种病毒对业务造成极大负面影响

真正的协作会带来意识上从“我一个人负责”到“我们一起负责”这样的转变。在已经感染了病毒的环境中,这种转变是有风险的,人们会面临诱惑,想要保 持对所谓“协作”的控制权,事态会演变为一场权力的争斗。所以,“责任病毒”会削弱雇员之间协作的效果,并进一步发展到阻止与客户、公司合作伙伴以及供应 商之间的协作。Martin认为“跨越多个地理位置的大项目,如果不克服这种病毒,是无法整合到一起的”。在大团队中,“责任病毒”的破坏力更大;如果大 团队不能推行真正的协作,那么在应对复杂问题时,它的能力不会好过一个小团队;因为每个人都在各自为战,没有实现规模经济。最后的混合效果就是“没有产生 跨职能集成效应(cross-functional integration)的大规模专业化(mass-specialization)”,自封领域,职能分离,紧张的外包关系,以及“无力发明症候群(not-invented-here syndrome)”。Martin引用了IBM和麦当劳在发展过程中的经历。这对许多大型、传统软件开发组织中的开发人员们来说,听起来也非常熟悉。

当雇员们看不到渡过这些危险水域的“安全”通道时,协作所能产生的机会就被浪费掉了,而且也无法实现竞争优势。通过避开风险,他们不会再有机会学习 谨慎应对风险的技能和勇气,反而增加了恐惧。决策技能逐渐萎缩,而“责任病毒”却逐渐确立了自己的地位。一种“安全的”厌倦心理生根发芽,即使雇佣了最聪 明、最好的员工。接下来,当一切以令人吃惊的方式崩溃时,也没有多少教训被吸取:在成员之间没有什么沟通,项目的失败也不太可能暴露出所有的问题。只是提 供给一个新“英雄”大显身手,力挽狂澜的机会,至少现在是如此。

与病毒战斗:Roger Martin的抗病毒工具箱

Martin提供的一系列工具,在不威胁到诸如只许胜不许败、保持控制权、避免尴尬、保持理性等管理层所看重的价值观的前提下,可以解决“责任病毒”多方面的问题。这些工具包括决策构建流程(The Choice Structuring Process)、定位实验(The Frame Experiment)、责任阶梯(The Responsibility Ladder)、重新定义领导力和服从精神(the Redefinition of Leadership and Followship)。虽然Martin指出,整个团队对这些工具的接纳和使用,可以发挥其最大的功效,不过他也点明,通过个人与个人之间的对话,这些 工具也可以取得潜移默化的作用:“将下面简略说明的这四个工具集成到日常的实践中,所有的人都可以预防自己被‘责任病毒’感染。”

决策构建流程可以帮助抵消对失去的畏惧——失去控制,失去客观性,失去理由。它提供了七个直截了当的步骤,鼓励团队讨论的参与者忽视彼此之间在权力上的不对等,全情投入,从而推动团队之间的谈话以没有威胁的方式进行。

定位实验是一种起到补救作用的简单思考工具,可以保证在压力巨大的情况下进行富有成效的对话。有些人总是反复不断地想“你有可能失 败,我怎么能把这个责任交给你呢?”使用这种思考工具,可以打破此类自我强化循环。使用它,人们能够以不同的方式思考并重新评价互动关系之间的元素:自 我、他人以及手上的任务。它被设计为一种灵活的工具,用来组织团队内部如何解决问题的讨论,而不是直接规定他们的产出。Martin宣称:人们在使用这种 工具的时候,经常有惊喜和被鼓励的感觉……事情的发展比预想的要好得多

责任阶梯是一种启发工具,可以在避免“责任病毒”有害作用的前提下,发展新的技能。它通过小步前进并建立一个有效的语言系统,来帮助 管理层和他们的下属以开放的心态、针对特定的任务、讨论如何找到分配责任的正确平衡点。如果一个团队的各个成员经常在一起工作,并明确地使用它作为沟通工 具,那么它一定能够发挥最大的效果。当团队希望就某给定议题的责任重新分配问题达成共识时,责任阶梯可以帮助他们以更加开放和建设性的方式展开讨论。它的 美妙之处在于:你可以从阶梯的任何一处开始,并向中间状态取得进展,并获得真正的协作。

责任阶梯——下属的视角 (c) Roger Martin

重新定义领导力和服从精神,作为第四个工具,它是非常重要的。对领导力这个词英雄式的定义,与从书籍和电影中反映出来的印象一起,直 接将人们带向“责任病毒”的道路。之前的角色定义方式,对“责任病毒”的散布起到了强化作用,不但不能提升效率,反而适得其反,因此将被新的定义所取代。 新的定义允许同事们以真正的合作关系一起工作,并构建、强化他们的工作关系,提升他们成功的机会。

有两章内容展示了这些工具的应用:“陷入不负责任的泥沼”和“落进过度负责的陷阱”使用了同样的分析模式(在书籍的网站上对这个模式也有总结):

  1. 将当前你正在经历的路途的最终结果可视化(来激励你)
  2. 重新审视其他的(不负责任/过度负责)团体(使用定位实验)
  3. 选择一个你希望处理的紧要问题(每次一小步)
  4. 加入采用了责任阶梯的谈话
  5. 使用决策构建流程工具来让自己感觉舒适(因为有可能感觉会很不好)
  6. 动手去做,然后反思(如果明确使用了那些工具,那双方都有可能参与)
  7. 重复(一遍又一遍)

每一章都包括对其流程的预演示例(由不负责任的下属和过度负责的上级一起),展示对工具的使用。

Martin还专门用一章的篇幅来讲述“职业人士”的具体案例,从“责任病毒”(也就是失败)出现开始,这个“职业人士”角色的称呼与含义便以其固 有的方式被固定下来了。在软件业界内部,例如“咨询顾问”和“教练”这样的职位名称即属于“职业人士”,不过这样的角色使得职业人士(被认为是“有能力 的”,因此应该负责解决问题)与客户(明显不能解决问题,或不愿意寻求帮助——由于尴尬而维持消极的态度)都更加两级化了。这样的能力隔阂加剧了职业人士 行话的使用,从而隐藏了对问题求解的过程,使得他们的报告和声明看起来高深莫测,无法对之发表意见,进行评论。Martin指出这样做不能对流程起到真正 的优化作用,因为职业人士在做出决定时,没有采用客户的智慧和经验。使用移除“责任病毒”的工具可以逐渐恢复一种更健康的平衡,并让双方之间的关系向更好 进行协作的方向积极转变。即使只有职业人士使用这些工具,不管是以明确的方式或是不很明显的手段,也能起到不错的效果。因此,在提供更加成功和更令人满意 的短期产出的同时,职业人士教给客户一种全新的方式来进行协作。

但是这样做现实么?

人们很容易这样想……“听起来不错,但是我们这里不能这样做。”Martin鼓励读者不要顾忌这些方式引起的质疑,而直接放手去做。

事实上,每个我与之讨论的人,在他们的日常工作和生活中都能识别出“责任病毒”并试图与之斗争,但他们还是会问:“单凭一己之力,我又能做些什么呢?如果我真的改变我的行为,会发生什么?……我会被人瞧不起的。”

使用这些可用的工具来对抗“责任病毒”,感到畏缩和威胁,类似的状况比较普遍。可实际情况是,在实践中使用这些工具并不会让你觉得气馁……缺少了我们的合作,可能会过度负责的领导和可能会不负责任的下属们就没有办法散布“责任病毒”。【Martin,261页】

使用上面的四种工具,可以帮助我们逐步走向正确的方向。我们不需要任何人的批准或赞同。我们只要放手去做就可以了……通过采纳积极的行动,我们达到 了吸引同事对责任进行平衡的效果,而不是将他们逼到责任的悬崖边上。他们对我们的感觉开始变得更好,即使他们不知道为什么会这样。 【Martin,263页】

免疫(Innoculation)

虽然我们不应将新的价值观强加给别人,但Martin还是提出:他的工具会提供一个安全的环境,在这个环境中,大家可以试着探索拥抱一套全新价值观的可能,并由此为驱动“责任病毒”的“功能障碍”人士提供另一种可能的工作方式。有意思的是,这些新的价值观与敏捷软件开发方法中的想法存有关联:

  • 只许胜不许败采纳最有见识的选择所替代,并由对话和协作驱动。这与敏捷宣言中的“协作胜过谈判”价值观交相呼应。
  • 保持控制权不再必要,因为我们产生内部承诺;这让我们可以进行真诚对话并交换彼此意见。敏捷宣言要求“围绕斗志高昂的人构建项目。给开发者提供适宜的环境,满足他们的需要,并相信他们能够完成任务。”,这同样要求我们重新思考和审视责任与控制。
  • 避免尴尬,却令人诧异的导向了向所有的选择开放测试。这看起来似乎与我们的直觉相违背。实际上,做出更好的选择,会让我们在长期内可以减少尴尬,并且平衡在短期内开放测试的尴尬。这种测试驱动的方式在敏捷开发团队中是非常普遍的,有时它会延伸贯穿到组织之中,以“产品远景(Product Visioning)”、“电梯测试(Elevator Tests)”、图表或“管理测试(Management Tests)”之类的形式存在。
  • 保持理智让路给允许坚持意见,为我们的选择同时带来理智和情感两方面的力量。这应该是件好事,因为研究表明,不管怎样,我们都无法像我们希望的那样理智地做出决策。在敏捷团队中,该价值观被强化为一项原则:“传递信息最有效的方式……是面对面的谈话。”

 如果有可以帮助企业转变文化的一系列工具,这当然值得一观!本书就是一个不错的选择,人们可以在午餐或晚餐之后用它来进行内部学习,或是通过兴趣小 组来进行研读。不过,有一点必须要指出:Martin并没有保证读过本书后就一定能够避免失败,它只是可以被用来对抗障碍病毒,以减少失败的机会。

在接受一系列新的管理规则的同时,我们选择勇往直前的工作和生活方式。这种新的方式不能避免产生失败,但是类似的失败明显更容易 为人们所接受。“责任病毒”产生毫无希望的失败,来自个人或组织的能力与其所承担的责任之间的极端不匹配,并导致对错误和失败的遮掩,而不是从中学习和吸 取教训。在新的管理规则之下所发生的失败——我预测——是我们在尽己所能的情况下发生的……从这些失败中,我们获益良多,因为我们事后的分析和反思不会再 被畏惧所限制。 【Martin,269页】

是否存在组织“自免疫反应”的解决方案?

在转而使用基于协作和自我组织的方法时,我们有时候会提到“范式转移(paradigm shift)”。在组织与“责任病毒”做斗争的时候,我们可以观察到这种转移所引起的强烈反应(当然,在未转变之前,这些反应是不能被公开提到的)。这些 随着新途径的采用接踵而来的抗拒反应,或是团队自身产生的抵抗力量,有人会称之为“产生抗体(being antibodied)”。类似的说法与“病毒”的隐喻相映成趣——不过“病毒”是其中的主控因素;价值观的转变被视作威胁,这看起来很自然,要把有些东 西“处理掉”,而不是去拥抱它们,无论这些新的价值观是多么健康。

当团队开始通过一个常规性的学习周期来检视他们的行为并进行自我调整之后,一些机会也就自然而然地出现了;这些机会可以帮助他们逐步过渡到以更加协 作的方式工作,对其他资源的依赖和控制也就随之而减少。如果有一个相对中性的教练来帮助团队,鼓励他们以小步幅迈向新的工作模式,这样的做法会特别有效; 此时Martin的书可以作为一个很好的工具。除了团队之外,组织的其他部分可能不具备类似的条件,没有准备好迎接流程的变化。使用Martin的书,组 织的其他部分同样可以成长得更具协作性,与发生变化的自组织团队保持步伐一致。

总结

我在阅读这本书的时候,没花太多时间就理解了“责任病毒”这个隐喻的含义;由于见过了那么多“病毒”的实例,我甚至可以跳过一些说明性的虚拟案例。 总而言之,Roger Martin的这本《责任病毒:我们如何与控制欲患者、胆小鬼一起,发挥合作的真正能量》给予我希望,让我敢于面对“责任病毒”之类极具危害性的企业文化 问题,这些问题曾经破坏了我过去致力于改进团队流程所做的工作。时间会证明一切,不过我还是会把这本书放在我的敏捷咨询工具箱里,使之成为其中有价值的一 员……对任何希望以更加协作的方式与同事一起工作的人们来说,它的价值都是不言自明的。

《责任病毒:我们如何与控制欲患者、胆小鬼一起,发挥合作的真正能量》 Roger Martin著 Basic Books, 2002

关于作者

Deborah Hartmann是 一位能够说两种语言的敏捷实践者、培训师和教练,她的工作以多伦多为基地,并经常在多个国家之间穿梭。Deborah热心于将工作变得更具业务价值,并让 团队享受工作带来的乐趣。在实践敏捷的过程中,她所担任过的教练,涉及的具体业务范畴从大到小,一应俱全。从2006年四月开始,Deborah担任 InfoQ敏捷社区的主编,并推进了在美国和加拿大举行关于极限编程的OpenSpace会议和BarCamp社区活动。

查看英文原文:Book Review: The Responsibility Virus Helps Fear Undermine Collaboration


译者简介:郑柯,目前任职《程序员》杂志社高级编辑,有志于在中国的软件开发业界推广Agile的理念和方法论,笃信以人为本,关注Ruby,关注敏捷,关注人。参与InfoQ中文站内容建设,请邮件至china-editorial@infoq.com

评价本文

专业度
风格

您好,朋友!

您需要 注册一个InfoQ账号 或者 才能进行评论。在您完成注册后还需要进行一些设置。

获得来自InfoQ的更多体验。

告诉我们您的想法

允许的HTML标签: a,b,br,blockquote,i,li,pre,u,ul,p

当有人回复此评论时请E-mail通知我

本书在joyo上有原版卖 by 熊 小

www.amazon.cn/detail/product.asp?prodid=bkbk640...
vip只要57.8人民币,算是便宜的了。

让企业管理者多了解一下敏捷的价值观 by B Necromancer

通过潜移默化的方式,从各种小的细节开始,才能让企业的管理者认同敏捷的价值观.以前有篇文章说,企业的CTO们都关心production,而敏捷是关心project级别.

Re: 让企业管理者多了解一下敏捷的价值观 by 熊 小

敏捷的核心是对企业、组织、团队的核心文化的触动,在项目级别上的表现只是皮囊,牵动组织肌肉的神经,是每个人头脑中对团队的承诺,以及对分享、积极等价值观的认同。

Re: 让企业管理者多了解一下敏捷的价值观 by 霍 泰稳

最好的方式是通过某个小项目,让管理者知道Agile的价值所在,如果让管理者通过这种方法确实能提高工作效率、调动团队工作积极性而且还节省成本,那么管理者肯定喜欢。但如果刚一开始就告诉他要结对编程,估计他们很难接受,因为这会直接带来成本的增加。

Re: 让企业管理者多了解一下敏捷的价值观 by Jacky Li

这就是我们的做法呀

Re: 让企业管理者多了解一下敏捷的价值观 by B Necromancer

敏捷的核心是对企业、组织、团队的核心文化的触动,在项目级别上的表现只是皮囊,牵动组织肌肉的神经,是每个人头脑中对团队的承诺,以及对分享、积极等价值观的认同。
//可是你不觉得敏捷的诸多实践中,都是在project级别进行的吗?要做production级别,就要考虑市场因素了。

Re: 让企业管理者多了解一下敏捷的价值观 by 熊 小

嗯,我同意说agile都是从项目开始的,而且我自己的实践也是如此。成功的agile项目产出的绩效,管理者看了当然会高兴。但真正重要的,管理层能否认同敏捷背后的价值观呢?这是个问题。在做敏捷项目的时候,强调团队成员的沟通,因此在工作环境里面,可能会充满了大家沟通讨论的嗡嗡声。某个领导也许一开始并不了解状况,但是如果他看到之后,不喜欢这种现象的话,一道金牌下来,就会对整个agile项目产生非常大的负面影响。这种状况的背后,实际上是企业文化的问题。我当然希望agile项目能够潜移默化影响组织、企业的价值观,不过在中国目前的企业环境和商业文化下,几千年来形成的一些封建的、唯尊唯上的、潜意识的东西,实际上与敏捷背后的文化是对立的。要想改变这些,需要漫长的过程,需要每个人的努力。而且中国的公司、组织、企业,要学习的管理上的东西实在是太多了。

允许的HTML标签: a,b,br,blockquote,i,li,pre,u,ul,p

当有人回复此评论时请E-mail通知我

允许的HTML标签: a,b,br,blockquote,i,li,pre,u,ul,p

当有人回复此评论时请E-mail通知我

7 讨论

登陆InfoQ,与你最关心的话题互动。


找回密码....

Follow

关注你最喜爱的话题和作者

快速浏览网站内你所感兴趣话题的精选内容。

Like

内容自由定制

选择想要阅读的主题和喜爱的作者定制自己的新闻源。

Notifications

获取更新

设置通知机制以获取内容更新对您而言是否重要

BT