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采访Jan de Baere:一家敏捷公司的兴衰

| 作者 Ben Linders 关注 23 他的粉丝 ,译者 梅雪松 关注 0 他的粉丝 发布于 2014年3月8日. 估计阅读时间: 14 分钟 | 如何结合区块链技术,帮助企业降本增效?让我们深度了解几个成功的案例。

是什么让一家咨询公司的经理决定彻底改变文化?在敏捷之旅布鲁塞尔会议上,Jan de Baere解释了原因,并说明这家公司是如何采用敏捷,他们经历了怎样的历程,最后又为何突然终止。

InfoQ有多篇敏捷之旅的新闻和采访。本文采访了Jan,谈及敏捷的变革方法、文化和信任,以及从一次敏捷旅程中学到的东西。

InfoQ:欢迎Jan de Baere,谢谢你接受我们的采访。

Jan:谢谢,这是我的荣幸。

InfoQ:在布鲁塞尔敏捷之旅上,你谈到一家敏捷公司的兴起和衰落。你能介绍一下这家公司吗?它从事什么类型的业务,公司有多大规模?

Jan:它是一家IT咨询公司。在变革发生前,它有70名员工。他们提供咨询服务,包括:项目管理、系统工程、软件开发以及客户侧的IT配置等工作。

InfoQ:正如你在演示稿中提到的,一切都从这家公司的经理决定改变文化开始。为什么这位经理要做这个决定?

Jan:嗯,事实上,对于他来说有三个不同的信号。第一个是公司2000年成立后,刚开始发展非常快。经过几年后,它的速度开始放缓,增长率在缓慢下降,而他不知道是什么原因。

第二个信号是一名外来的培训师,负责为该公司的销售人员做培训。他拜访了经理并对他说:“很抱歉,根据我培训期间得到的信息,我觉得公司存在问题,很快就会遇到大的障碍,我们应该谈谈”。他注意到了公司里一些特别的事情,想提醒经理。但经理居然把他解雇了,因为他不喜欢听到这类消息。

第三个,也许是最明显的一个信号是,即将有社会选举要举行,这位经理认为在他的公司里不需要工会,因为没人会有问题。但有人开始成立工会,而经理认为他们是为了钱。当你被选出来后,就不能解雇你。如果解雇你,你就能得到很多钱。经理开始组建自己的一队人,并声称他们才真正代表了咨询顾问。当选举开始时,经理认为工会那些人一票都不会有,但是他显然错了,因为工会那些人取得了巨大的胜利。此时,他意识到他对这个世界的认知并不正确,所有他认为正确的事情并不一定真的正确。他下定决定,是时候改变了。

InfoQ:这三个信号让他明白必须去改变?

Jan:是的,那一刻他不知道去哪里,他只知道自己有大麻烦。所以他给那位预言会有麻烦的培训师打电话,当然他有些羞愧,毕竟是他解雇了这名培训师。经理对他说:“我很抱歉辞退了你,是我错了,你是正确的。能否请你回来说明一下,你说我的公司要撞墙是什么意思?”改变就是这样开始的。

InfoQ:与这位培训师谈完后,他有哪些启发?

Jan:这位培训师说一切都与组织架构有关。他解释道:你创建了自己的公司,刚开始只有5个人,发展非常快,直到你的人数达到70人。你做事的方式是:你是这家公司的老板,根据明茨伯格的理论,这是一个简单的组织架构。你试图控制所有事情,因为你是大老板,所有人都听你的,并且尊重你。所有人都对你惟命是从,没人对你说不。当公司人少时,你这样做没有关系。一旦达到70人,组织类型就要改变。你有两种选择,一是保持增长,将组织结构化,增加流程、过程和KPI。如果走这条路,你会变成官僚:管理着公司,所有事情都有一套标准的流程和方法。这种管理方式被称为命令-控制型。

这不是经理所喜欢的,所以他问是否有其他方法。培训师说另一种选择是面向项目的,将人放在中心位置。这样一个公司是结果驱动的,所有都围绕着弹性和附加价值。当然,这就是你所了解的敏捷:协作、以人为中心和结果驱动。其管理风格是支持和协作。这正是经理非常欣赏的,他说:“太好了,这就是我想要的公司类型,是我一直都想要的公司。只是,我不知道如何去创建这样的公司。”这就是转向敏捷的开始。当然,它并不叫敏捷,用明茨伯格的话说,它叫做灵活组织机构,但其内在的价值与敏捷相同。

InfoQ:我明白了。所以,基本上,他想从命令-控制型的公司,转变成敏捷类型的公司。为什么是敏捷,他希望从敏捷得到什么?

Jan:每单销售的处理、每个项目都是不同的,你需要灵活性。你需要附加价值,而不是标准化。基本上他有两个选项:标准化或者灵活性。他说“灵活性是我想要的”。同时,从个人层面,让大家协同合作,工程师拥有软技能,这是他想去做的,也是他想要实现的。只是他以前不知道如何做到这一点。

InfoQ:我能想象,对这家公司来说这是一个巨大的改变。他们用什么方法完成敏捷转型,以及他们为什么选择这种方法?

Jan:采用的方法并不是有计划的,而是一种紧急方法。没有路线图或者类似的东西。我们使用了四个基础单元。

第一个是事件:大市政厅,大家聚在一起参加各种会议,会上宣布一些事情或者一起参加培训。所有人都在一起,传达信息给公司,让公司里的人一起思考。通常是发生了重要事情,需要进行全局沟通时才会这么做。例如,第一个事件就是宣布灵活组织机构的开始。地点选择在摩洛哥卡萨布兰卡,用了两天时间。这样人们才意识到,这种变革是认真的。

第二个是大量的培训。培训内部人(这是家咨询公司,所以内部人是销售人员和管理人员)和那些有兴趣并能跟上培训的顾问。培训以明茨伯格的组织结构为例,让人们知道他们将做什么。我们谈了很多关于领导力和管理、提供反馈和接收反馈的态度、主动和被动、领导和领导的领导有什么区别等等诸如此类的话题。也包括动力、灵感,梅奥、赫茨伯格、沙因(译注:三位管理大师)等话题。我们还进行了很多沟通交流的培训,和关于创造力、绘画方法如迪士尼、达芬奇、莫什等话题,以及如何将问题画出来。

InfoQ:这些类型的培训更多的是背景、思想、理论和概念,而不是指定方向。将信息提供给人们和公司,让他们能够找到自己的方向,是这样吗?

Jan:的确如此。举例来说,Scrum培训绝大多数都是关于流程、角色等等,还有一小部分关于价值。而这里,我们采用完全不同的方式。我们从价值开始,因为这是我们唯一拥有的。在一家敏捷公司,什么是正确的工作态度,什么样的领导力是我们应该拥有的?从这出发,我们开发符合我们需求的工具和流程。与今天大多数公司引入敏捷相比,这是完全不同的方式。

第三个是工作间。我们被分成几个组,每个组每个月都要在一起进行一次小组训练。这是一个跨职能的团队,每人只能提一个他们想讨论的话题或问题。通过变革代理人(change agent)的帮助,我们讨论该话题并解决问题。有时候我们遇到一些问题,我们会在每月的小组训练中进行讨论。对于我来说,那是变化的心跳,因为我们开始学以致用。

第四也是最后一个是个别辅导。小组训练对某些人来说非常有效,但有时候你需要单独的支持,你可以去接受专业训练,指导你解决问题。这也是我们想提供给整个公司的。我们有2个专业的教练,在我们的文化变革过程中,我们最多时还有40个内部教练。教练们互相训练,经验丰富的教练将得到专业教练执教。

InfoQ:你怎么看这个方法在组织中是否有效,你感觉这家公司有没有真的变得更加敏捷?

Jan:有两个信号可以证明方法是有效的。例如,当公司有新人来时,他会说:“嘿,伙计,你的工作方式真奇怪,不论什么时候我和你一起进入会议室,你第一件事都是把问题画出来。”我会说:“是的,这很正常。我们相信如果你无法把问题画出来,你就还没有真正理解这个问题。”当问题画完后,大家会沉默一阵子。对于外人来说,大部分会议都会显得比较慢,特别是会议开始时,大家都在思考。这与很多会议不同,在那些会议上,人们都急于把自己的想法表达出来。而我们会沉默,思考哪些将是正确的技术,哪些是我可以问的正确问题。到最后,我们得出结论的速度快得让人惊讶。当你进入公司,你就能感觉到这里的能量等级是难以置信的,超过了我在其它任何地方看过的任何东西,

另一个信号是当我在会议上与某人交谈时,他会问:“你是哪个公司的?”当我告诉他后,他会说:“嘿,真奇怪,我能认出你公司的所有人。”“通常情况下顾问都差不多,但你们公司的顾问,总是以某种方式脱颖而出。我无法说清是什么原因,但就是能分辨出他来自你们公司。”所以,不论是从公司里的新人,还是公司外的人,我们都能看到公司的变化。很明显,确实有什么东西不一样了。

InfoQ:你能说说这家公司采用敏捷是如何做到的,有哪些亮点和不足?

Jan:刚开始时采取的行动,我们称之为公司治理:所有团队领导每个月聚一次,讨论公司下个月准备做什么。它是一个跨职能的团队。最开始我们讨论公司的目标,我们是否实现了。然后我们仔细检查每个团队,讨论他们对整个公司的贡献如何。例如,我们曾有个情况,项目不足,但顾问太多。我记得招聘部门的人说:“很明显,销售部门正处于困难时期。我们这有4个人,我暂时能一个人处理。其他三人可以去支持销售人员。”“我不会让个人的目标定位于我的服务,但至少我们在公司层面会有更好的表现。”这就是他说的,没有强推,也没有经理这样说。这是个明显的信号,它在说:“好的,这就是合作的根本。”

InfoQ:他们的工作或多或少像一个多学科小组在处理问题?

Jan:是的,这只是一个公司内部事情如何发展的例子。但另一方面,因为我们属于一个大的集团,它的母公司,非常不喜欢我们的工作方式。他们觉得缺少控制,只有结果。而那时,市场变得非常糟糕,所以母公司要求采取行动。

InfoQ:母公司要求这家公司重组吗?

Jan:没那么多重组。它是一个咨询机构,所以我们不得不快速大量地裁员。但经理没有这样做,因此他被炒了鱿鱼。

InfoQ:这对公司和经理是一个意外吗?

Jan:嗯,我们看到它的到来,因为压力越来越大。我们知道灵活组织机构和敏捷的故事要结束了,我们又将回到命令-控制型管理方式。

接下来发生的是,公司里那些已经融入新文化的人都走了。对于公司来说,当你选择了这条道理,却又中途返回,这是真正的危险:那些融入新文化很深的人会离开。而这也正是这里发生的事情。

InfoQ:公司花了那么长时间建立起来的新文化,这么快就被打破?

Jan:毫无疑问。有人告诉我,文化变革是非常困难的,并且要花很长时间,而事实证明并非如此。两个变化,一个是花费数年建立起新的文化,然后实际上只用了一天就又变回命令-控制型。我很困惑,认真思考这个问题。我想到的是建立文化就是信任。如果想建立信任,你无法在几天之内建立起来,它需要数周、数月,甚至数年的时间。而打破信任,却非常容易,这就是在我们公司所发生的。要打破信任,只需要5分钟。

InfoQ:你从这学到了建立和打破信任是一件很重要的事情,你还学到了其他的东西吗?

Jan:我还学到的是,不仅公司发生了变化,而且人也发生了变化。母公司能够打破文化,但所有人在这期间都非常积极,我仍然认识他们,他们也仍然在融合工程方面与软/人性方面。有些人开始学习心理学,有些人开始自己的事业。公司未变,但作为个体的人,他们在改变。

InfoQ:如果一家公司想改变他们的文化,你有什么建议吗?

Jan:你一定要清楚自己想要什么,对你来说哪种文化是有价值的。文化变革是一条漫长而坎坷的道路,所以你一定要清楚你改变的理由是什么。另外,获得专业的帮助也是非常重要的。我认为如果没有专业的变革代理人的帮助,我们是无法完成的。

InfoQ:我听你说,一名专业的变革代理人为公司里的人提供支持,帮助他们自己解决问题,作为内部训练和指导的过程。

Jan:的确如此。他做的是基础支持。他从不协助做决定。他关心过程,如何去建立某种东西,如何去做决定。他从不介入公司的内部事务。这是我非常欣赏的。

InfoQ:Jan,非常感谢你接受我的采访!

Jan:我的荣幸。

关于被访者

在Cegeka公司,Jan de Baere是敏捷转型部门的成员,负责帮助其他公司完成敏捷转型。目前,他正在帮助ING建立敏捷版本训练(Agile Release Train)。在敏捷社区,他是活跃的比利时敏捷协会主席。

原文英文链接:Interview with Jan de Baere about the Rise and Fall of an Agile Company

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我们也使用了专门的代理人 by jiang jianbo

我们的敏捷把scrummaster的角色用pm+qa来代替了,这样的好处是兼容原有的组织架构,qa负责保证所有的敏捷规则正常执行,pm则负责项目过程和任务。配合还是蛮好的

敏捷的落实需要一个专业的软件来实现 by zzd zzd

敏捷的落实需要一个专业的软件来实现,而翼发云协同项目管理系统就是这样一个软件,详见:www.effapp.com

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