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“Scaling Lean”作者Ash Maurya访谈

| 作者 Ben Linders 关注 25 他的粉丝 ,译者 王强 关注 1 他的粉丝 发布于 2017年7月6日. 估计阅读时间: 13 分钟 | CNUTCon 了解国内外一线大厂50+智能运维最新实践案例。

关键点

  • 与核心利益相关者交流早期想法时,怎样使用创新性而非财务指标说明问题?
  • 为什么仅靠经验证的认知不足以打造一款成功的产品?
  • 什么是“受欢迎程度(traction)”?怎样衡量它?
  • 怎样设计实验来实现突破性认知?
  • 为什么要从字典中移除“失败”这个词汇?

在“Scaling Lean”这本书中,Ash Maurya探讨了企业家如何利用精益创业原则与利益相关者合作,为新产品或服务创造一种商业模式。本书基于作者的第一本著作“Running Lean”,探讨了如何应用实验,如何度量业务进展,以及如何扩张创业项目。

InfoQ读者可以下载“Scaling Lean”试读章节

InfoQ采访了Ash Maurya并探讨了一些话题:创业项目正在增长时该衡量哪些指标?如何确定创业项目现有的商业模式值得沿用下去?怎样设计和实施好的实验?精益迭代和敏捷、Scrum迭代之间有何不同?InfoQ也请作者为意图扩张创业项目的企业家提出了建议。

InfoQ:你为什么要写这本书?

Ash Maurya:多数新产品之所以会失败,是因为企业家未能打造客户所需的产品。挑战在于,你不能简单地从顾客口中问出他们的需求所在,而必须从顾客身上分析出来。

我的第一本书是“Running Lean”,谈的就是这个问题。那本书提到怎样去“走出办公室”,并与客户接触。在制定方案之前,首先要深入理解客户面临的问题所在。

然而,当企业家“回到办公室”后,他们又会面临另一个挑战:怎样将调查结果用利益相关者能理解的方式表达出来,并与他们交流?虽然认知和定性验证是测试高风险假设的关键,但它们很难推断出诸如利润和回报率之类的财务指标。结果企业家不得不使用两个进展故事:一个与内部核心团队相关,基于认知构建速度指标;另一个与利益相关者相关,基于“任何可以传达增长的指标”。

这使得进展故事一分为二,不是什么好事情。弥合这种分歧是“Scaling Lean”这本书的目的。

InfoQ:本书面向哪些读者?

Maurya:创业即对话。“Running Lean”面向的是“企业家与客户”之间的对话,而“Scaling Lean”面向的是“企业家与利益相关者”之间的对话。本书面向的是企业家与他们的利益相关者。

所谓企业家,就是在极端不确定的条件下,负责将全新的想法变为现实的人。企业家可以是创业项目的创始人,可以是公司的创新者,或者是产品经理。

利益相关者指的是量化管理创新项目的人。利益相关者可以是导师、投资人、领域专家,或者组织的领导。

InfoQ:精益创业告诉我们,开始新项目时要使用经验证的学习作为衡量进展的方法。那么当我们想要成长时该衡量什么指标呢?

Maurya:经验证的学习对验证关键的假设是至关重要的,同时可以让我们在产品上投入的热情不至于失控。但经常发生的情况是,当进行这种学习的商业代价无法被忽略时,所谓“创业即实验”的说法就不成立了。我们需要意识到理论家和企业家的目标并非一致。

追求原始知识是理论家的目标。在他们的世界里,学习完全就是衡量进展的方式。但企业是目的驱动的。经验学习是企业最终目标的一部分,但并非全部。最终目标是在耗尽资源之前,建立一个可持续且可扩展的商业模式。虽然经验学习是这一进程的关键部分,但除非你能迅速将这种学习转化为可衡量的商业成果,否则这种学习最后只能一事无成。

InfoQ:我们怎样衡量受欢迎程度?怎样分析数据?

Maurya:根据商业建模理论的思路,我将受欢迎程度定义为一个运行中的商业模式的产出。具体来说,受欢迎程度就是商业模式从顾客那里获取货币价值的比率。

将货币价值与营收区分开来是很重要的。货币价值是关键的可衡量客户活动,是未来营收的前瞻指标。如果客户的货币价值足够高,营收自然也就不用担心了。

InfoQ:怎样判断创业项目的商业模式值得我们沿用下去?

Maurya:一直以来,我们习惯于在神奇的Excel表格里几小时地敲键盘,就是为了描绘出一幅可信的宏伟蓝图。这种做法的问题在于,所有这些数字会分散我们的注意力,让我们忽视最关键的那些假设。重要的不是报告的结论,而是输入表格的那些内容。任何行业都是由少数几个关键指标驱动的。

在“Scaling Lean”这本书中,我分享了一个简单的计算方法,用费米估算法估计各种商业模式的潜力。结果并不是精确的,但能得出大致的结论。这是为了自下而上地构建模型,而非相反。

用不着摆弄数以百计的数字,只要用三到五个输入值,例如你的价格模型、计划的客户生命周期、获得率和最小成功标准,很快就能估算出商业模式的产出。如果你连这种纸面计算都得不出结果,那么要让模型在真实世界中见效就会非常困难了。

书中第二章的节选部分有对应的例子。

InfoQ:在创业时,关于衡量与洞察创业的过程,你有什么建议吗?

Maurya:如同到未知地带旅行一样,我们首先要有一个大致的方向。这就是目标,或者具体来说,是最小成功标准的意义所在。你的最小成功标准就是一个最小的成果(一般来说是一个年营收的数值),这个成果能让你的项目在X年后取得成功,X小于等于3。

下一步是将最小成功标准转化为一个“客户数字”,这比营收要直观得多。假设你的最小成功标准是三年内实现1000万美元的年营收额,而每位客户每月给你带来200美元收入,那么第三年时你就需要41667位活跃客户。

多数商业项目并不会线性增长,一般是非线性的。快速增长的项目倾向于遵循每年10倍增长的定律。这个定律对小项目很有用,你可以在成长中不断进步和完善。

使用10倍增长定律,你就能列出一个大致的路线图,标出以下里程碑:

  • 第一年:42位客户
  • 第二年:416位客户
  • 第三年:4167位客户

虽说这些数字只是简单估算的结果,但估算结果总比什么都没有强。这样你就有了一个初始目标,得到更多数据后可以对其进行修正。

使用实验和指标指引方向,你就能掌控全局、不断修正方案,直到最后达成目标。

InfoQ:关于设计和进行良好的实验,你有什么看法?

Maurya:只要你启用新的功能或开始一轮新的营销计划,你就是在进行一个实验。不幸的是,多数实验并不会带来突破性的见解。因为我们很容易被自己的认知倾向所迷惑,比如说对结果进行合理化解释以符合我们的直觉。

为了避免这种情况,我在同名章节中概括了如下“实施高效实验的7种习惯”:

  1. 首先明确你的预期成果
  2. 让团队参与到以上过程
  3. 强调估计,而非精确
  4. 衡量行动,而非空谈
  5. 将预期转化为可证伪的假设
  6. 将实验用时间盒(time box)处理
  7. 总是使用对照组

InfoQ:怎样从失败的实验中学习?

Maurya:看看这些发明和发现:青霉素、微波炉、X射线、火药、塑料和硫化橡胶——你能从中找到什么共通点呢?

对,它们都是意外的研究成果。但因为它们是偶然发生的,人们很容易把这些成果归因为运气。然而起到作用的并不只是运气。所有这些成果都始于失败的实验。

这些案例中,发明者寻求的是特定的产出,最后却得到不同的结果。但他们并没有忽略掉这些“失败”的实验,而是做了一件与多数人不同的事情:他们想知道原因。

创新实验也是一样。取得突破与运气没多大关联,更在于缜密的研究。曲棍球曲线之所以在开始很长的一段处于低位,并不是因为研究者懒惰、工作不努力,而是因为在找到实用的商业模式之前,你必须经历许多失败。

突破性的见解通常隐藏在失败的实验中。

大多数企业家却逃避失败。刚发现失败的苗头,他们就会急着设法纠正方案,而不是花费必要的时间深入挖掘并探究失败的根源。在精益创业方法论中,“转折(pivot)”这个词经常被用来合理化这种纠正行为。

但是以下做法当然是对这个词的误用:

没有落实到学习中的转折点,只不过是误人子弟的“看看哪里卡住了”的策略。

突破的关键不是逃避失败,而是像上文提到的那些发明家一样,去深入探究并思考原因。“快速失败(fail fast)”的模因通常被用来强化这种思维。但我发现失败的禁忌太根深蒂固(哪里都是如此,或许硅谷除外),以至于“快速失败”的口号并不足以让人们接受失败是取得突破的先决条件的事实。我们必须彻底从字典中删除“失败”这个词。

并不存在所谓的失败实验,只有没有产出预期成果的实验。” ——巴克敏斯特.富勒

InfoQ:精益迭代和敏捷迭代、Scrum迭代之间有何区别?

Maurya:精益迭代是一种时间盒式迭代,使用小型、快速、递增的实验来获得、排名和测试重大想法。

虽然精益迭代受敏捷与Scrum实践影响很深,但它们还是有一些不同。

  1. 目标不同。Scrum迭代的目标在于展示“构建速度”,而精益迭代的目标则是展示“受欢迎速度”。要构建成功的产品或功能,仅仅一个迭代或展示学习是不够的。你需要构建、衡量、学习和展示产品或功能,看看它们如何影响受欢迎程度的一个或多个关键层级。
  2. 参与方不同。Scrum和敏捷一般只有开发者参与。相比之下,精益迭代需要整个团队,包括内外部的利益相关者集体参与。
  3. 时间盒并不是开发或发布时间表的硬性约束。我仍然喜欢使用看板(或即时)技巧进行持续交付。精益迭代中的时间盒只用来促成一个决策,而不是用于驱动发布周期。根据情况,你仍可以选择使用持续交付或更传统的、基于计划表的发布周期。

InfoQ:对想要扩张创业项目的企业家,你还有什么最后的建议吗?

Maurya:开始可重复的行动是扩张的先决条件。太多企业家掉进了过早扩张的陷阱,他们试图加速所有的事项。但如果你要加速一切工作,结果只会更快地掉队。

关键在于持续辨别拖累你商业模式的关键约束或瓶颈。辨别关键约束的方式是使用指标。当一项约束被突破时,你需要正确寻找下一个约束并着手解决。如此往复。

有些人会意识到这就是“约束理论”,出自Eliyahu Goldratt的著作“The Goal ”。他的框架对我的书有着重大影响。我接受了他关于系统思维的关注步骤理论,并将它们应用到了商业建模流程上。

关于作者

Ash Maurya是单页面商业建模工具精益画布(Lean Canvas)的发明者,还撰写了Running Lean 一书。他经常在世界各地举办热门研讨会,并在多家创业加速器(包括TechStars、Accelerace和Slingshot)中担任导师。他还在多所院校(包括麻省理工、哈佛和德克萨斯大学奥斯汀分校)开设嘉宾讲座。他在许多创业项目中担任咨询职位,为新兴公司提供咨询,并为一流的商业媒体和网站撰稿。他居住在德克萨斯的奥斯汀。

查看英文原文:Q&A with Ash Maurya on Scaling Lean


感谢薛命灯对本文的审校。

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