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Lee Cunningham谈如何同高管谈论敏捷

| 作者 Shane Hastie 关注 18 他的粉丝 ,译者 谢丽 关注 10 他的粉丝 发布于 2015年6月10日. 估计阅读时间: 10 分钟 | 如何结合区块链技术,帮助企业降本增效?让我们深度了解几个成功的案例。

在最近举行的敏捷新加坡大会上,Lee Cunningham就帮助敏捷冠军向高管讲述敏捷信息并获得他们的理解和支持作了演讲。演讲结束后,他接受了InfoQ的采访。

InfoQ:Lee,非常感谢您今天接受InfoQ的采访。VersionOne今年没有赞助敏捷新加坡大会——在这里,作为一名演讲者,您谈论的主题是同高管交谈吗?

Lee:是的,我演讲的内容是关于敏捷支持业务目标。演讲的主旨是帮助敏捷冠军了解如何使敏捷与高管的目标和工作重心保持一致。

InfoQ:人们听到的最大的挑战是什么?当然,有些调查似乎表明,当人们问到是什么阻止团队实施敏捷或用好敏捷时,答案是高管的支持和帮助,而与高管层的人交谈很困难。那么,我们应该怎么做?如何能使那个层次的人对每日站立会议感到兴奋?

Lee:主要有两个挑战,其中一个是接触到高管并获得支持。讨论如何获得高管支持是我这次演讲的灵感。我很希望我能信步走入XYZ公司并且CEO和CIO都有时间,但是,那不大可能发生。因此,我决定采取“传教士”的方法达成交谈目的。不是进去把信息传递给高管,而是决定将“原住民”武装起来,由他们在内部传播信息。每天在现场与团队一起工作的人们会有更多接触他们的机会。

你提到的第二个挑战是使高管对团队层面的敏捷实践感到兴奋。如果他们已经在更高层次的会议中采用了一些敏捷技术的话,那是可能发生的。但是,如果查阅像Gartner和CIO杂志这样的信息源的研究报告和调查,你将会看到,高管们关注的东西与敏捷大会上通常讨论的挑战有很大的差别。我的演讲是面向“敏捷冠军”的,我希望能给与会者提供一些工具和思维脚手架,用于重塑敏捷,以便能够与他们的高管产生共鸣。

InfoQ:那是什么东西让高管们夜不能寐,敏捷如何解决这个问题?

Lee:根据Gartner的调查,增长是CEO们的重中之重。这既包括地域的拓展,也包括市场份额的增长。CEO们在报告中提及的这些挑战,一部分并不能直接由敏捷解决,如税收问题,但其它挑战可以解决,如文化问题、产品创新和上市时间。

我在演讲的过程中讨论了这些类型的挑战。我们使用这些挑战作为例子和练习。最终的建议是,找出对高管们而言什么最重要,并确保把有关敏捷的信息根据对高管而言很重要的挑战进行裁剪。否则,启动组织变革会是一场艰苦的战斗。

InfoQ:那么,步骤是什么?您在VersionOne的角色是“企业敏捷支持(Enterprise Agile Enablement)”部门的负责人。您需要做什么来使一个企业变得敏捷吗?

Lee:我的角色实际上有两个重点。一个是使客户变革的发起人和领导者取得成功。另一个是与VersionOne内部各个团队一起工作。在VersionOne,我是产品团队的一员,而且与我们的大型客户共事时,我需要密切注视公共舆论动向。关于如何使我们的产品和服务变得更好,客户提供了丰富的信息源。我们正使VersionOne成为最好的企业敏捷解决方案,但还是在不断地从客户那里寻求什么有用及什么没用的反馈。

InfoQ:那么它包含围绕共同解决问题的社会网络?

Lee:是的。

InfoQ:那么,如果我们接受,并希望现在扩展到组织,我们在大会上听到的其中一项内容是,来自Dave Snowden,谈论“传感器网络(sensor network)”以及获取大量的直接反馈。他谈了从各种人那里获取反馈的基本方法。然后,在像您这样的组织或产品中,您有成千上万的用户,您如何排除干扰信息获得反馈?

Lee:在VersionOne,我们有多种获取客户反馈的方法。当我们与客户讨论我们的路线图时,我们会讨论可以让他们提供反馈的不同渠道。我经常被问到的其中一个问题是“新特性如何才能进入你们的路线图?”作为产品团队的一员,我的外联工作当然是一种方法。

我们还有一个客户成功团队,他们同我们客户中最大多数的人进行合作。他们与合作的客户全年都有接触点。客户支持也是一个重大的客户反馈信息源。你可以从客户面临的问题里收集到许多信息。什么东西看起来是平台相关的问题,什么东西实际上就可能是一个更基础的问题,如沟通。我们在全世界不同的地点主办多个AgilePalooza社区活动。这些活动为我们提供了另一个倾听社区声音的机会。我们也正在创建用户社区,为客户提供联系和合作的机会。

从公司创建之日起,我们就一直致力于倾听社区的声音,并与客户建立有益的联系。我们设法与他们保持联系,并尽可能多地接触。

InfoQ:在我们聊天的过程中,您提到过,您的爱好之一是使敏捷真实可用。那是什么意思?

Lee:我认为,从根本上讲,就是不要让它复杂化。敏捷已经变得有点像日用品,当人们拿到那件日用品,会换种方式,重新包装,重新贴牌,而我的目标是真正地锚定到基本原则上。

例如,在一次活动中,我被邀请就高级敏捷主题作演讲。我问,“什么是高级敏捷主题?”在我看来,没有所谓的高级敏捷。只是有一些原则,你可以在你的职业生涯中通过久而久之地实践变得真正地擅长那些原则。真的就是重复和通过大量的经历学习,而不止有一些新的技术、新的框架或什么使敏捷运行效果更好的新东西。这就是我说使敏捷真实的意思。

首先要诚实,这是至关重要的。如果一个客户或潜在客户所面临的情况很艰难,我会让他们知道。我会确保开始时设定恰当的期望值,然后结合他们的情况努力提供最好的建议和忠告。

InfoQ:那么,有什么成功实施敏捷的秘诀吗?

Lee:我想说,“秘密就是没有秘密。”确实有些东西可以利用,使敏捷更简单,但没有魔法粉。这次会议背后一个有吸引力的想法是,如果你真得希望有一家敏捷企业,那么你无法瞒着高管们。他们需要明明白白、大张旗鼓、积极踊跃地参与进来。

我也相信,你无法扩展你没有的东西。多年来,那可算是我的行动口号。这一切均始于团队。不管团队多大,如果团队没有做他们需要做的事,没有以交付为目的的“肌肉记忆(muscle memory)”,不知道完工是什么感觉,没有评估对的事情,没有留意对的事情,那么,那些功能失调的团队,不管你总共有多少,也只会一团糟。在你试图扩展之前,确保你已经在当前的环境中取得了基本的权利。

InfoQ:谈到基本要素,在许多敏捷实施中,我个人认为,许多敏捷实施都缺少对卓越技术的关注。如果我们回到敏捷宣言,那些原则中有一条是良好的设计和卓越的技术会增强敏捷性。有许多团队真地实现了技术卓越吗?

Lee:这是个好问题,而硬币都有两面。我的建议是,首先获得基本价值,并正确实践,然后跟上技术实践。在某些阵容里,Scrum饱受非议,但它确实有效。Scrum提供一个很好的框架,可以帮助人们开发这门学问,作为一个团队完成有价值的事情。如果有透明度和回顾,就会暴露出只有更强有力的技术实践才能解决的问题。善于反省使团队可以认识到更好的技术实践需求,而不是将它们强加给团队。我认为那真得很有效。如果技术实践没有变的越来越好,那么,那通常表明没有进行足够的回顾,或者进行了回顾,但未能做任何相关的事。

另一方面,得益于所有关于Dev/Ops的演讲,随着工具越来越好,对技术实践的理解也越来越好,我碰到过几个组织把它作为主要关注点。我见过几个地方把Dev/Ops放在首位。他们正在做非凡的工作,进行了很多培训投资——但他们没有交付任何东西。

我想到了一个比方,他们已经充分完善了他们的高尔夫挥杆动作。他们每次都能打出长远的直线球,但他们忘记了目标是把球打进洞。他们有许多技术能力,但没能把它们讲清楚理明白。因此,那种方式也可能出现不平衡。当然,这不是普遍现象。通常,技术实践会滞后,但我最近见过一些以技术为重心的例子,那对交付不利。

InfoQ:非常有趣。那么,您是如果说服那些团队让他们改变认识?

Lee:我再也没有机会亲自做很多指导,因为我的角色已经变了。不久以前,我有一个在类似那样环境中的团队,我只有三个周的时间与他们共事。我们没有时间做任何正式培训。他们几年前接受过一些基础的敏捷培训。我只是让他们专注于完成工作。那是主要关注点。我们遵守三个非常重要的原则。一是确保他们与产品经理协作而不只是服从指挥。二是确保他们开始某个事情就把它做完。三是总是知道他们的位置,并根据需要调整。

对于那个团队而言,那三个指导性原则已经够他们坚守,他们最终从多个团队中脱颖而出,成为一个能按规定交付的团队。

关于受访者

Lee Cunningham是VersionOne企业敏捷支持部门的负责人,他致力于通过在企业范围内应用精益-敏捷价值观、原则和实践来帮助组织的高级领导者取得业务上的成功。他为VersionOne的大型企业客户的高级领导者提供建议并同他们进行合作,并在面临大规模敏捷的挑战时提供意见和实践指导。

查看英文原文:Lee Cunningham on Talking to Executives About Agile

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