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Atkins应对大型组织沟通协作的挑战

| 作者 Helen Walton 关注 0 他的粉丝 ,译者 冬雨 关注 4 他的粉丝 发布于 2017年7月7日. 估计阅读时间: 18 分钟 | CNUTCon 了解国内外一线大厂50+智能运维最新实践案例。

本文要点:

  • 让人们在大型、分布式的组织中工作是很难的
  • 有效的沟通和协作意味着更有效的商业运营和更多的利润
  • 不要成为倡议瘾君子,做出有意义的改变吧
  • 分享创造充满信任感的环境之类的个人目标吧
  • 在分布式团队中,信任是成为高绩效的关键

大多数组织都像圣经谚语说的那样:左手都不知道右手在做什么。不管公司在内部沟通和联络员(其工作是分发信息)上做出多少投入;无论有多少目的是分享想法和经验的知识系统、网上图书馆或内部网;无论建立了什么非正式和正式的部落、公会和网络;在每个办公室都能听到类似的抱怨:“好吧,怎么什么也没人告诉我们!”

沟通障碍是许多事物的共同点。结构(筒仓的部门或业务单位)会妨碍更广泛的传播;而任何沟通上的障碍都会被距离和规模放大。Allen 曲线(由Thomas Allen在上世纪70年代教授首次提出),显示了距离和互动频率之间的负相关性,在50米以外的交流会降低到每周一次。最重要的是,艾伦发现距离会减少各种形式的沟通。它不只会影响非正式的办公室谈话,还会影响电话和书面交流。

如果每一个组织都面临着这种挑战,那么阿特金斯(Atkins)所遭遇的就是把这些攒在一起的困难集群了。首先是它的大,大到了超过有18000名分布在世界各地许多办公室的员工。即使在英国,员工也都分散在许多地点。其次,它是由几个不同的业务组组成的,虽然公司所有工程卓越的核心价值观都描述清楚了,但市场不同于铁轨和核能。最后,阿特金斯在本质上是一个咨询机构:许多员工是“借调”的,工作在客户现场,可能位于远离阿特金斯的办公室,或参与协作重大项目,可能会自然要与项目的目标和结果保持一致。对于那些为奥运会或者核聚变实验(可以彻底改变世界的力量)提供基础设施的工作,其本身比阿特金斯的绩效更为紧迫就不足为奇了,现实问题是使这两者能够同时取得成功。

很自然,阿特金斯已经意识到了这一挑战,而他们也开始注意到了一个由于分离带来的问题。阿特金斯的能源企业的业务变更负责人Caroline Brown评论说,“我意识到在我的职业生涯中有些事已经发生了转变。随着我们的成长,人们看上去不了解全局了。即使是那些简单的事情,比如,绩效数据感觉更为隐蔽了。仅有的实际接口人是在业务和不同领域沉浸很多年的这些人,依赖于不成规模的寥寥数人。”

Nick Welch,阿特金斯的能源运营总监,有一个个人“啊哈”时刻,去听领导团队说员工“向上请示”的怨言。Nick说,“在我们文化中,它有些令人担忧,员工不准备承担责任。相反,他们会跑去让高级管理人员做决定。但我知道我们的人不是害怕负责。这些工程师可都是负责设计和建造核电站、海上风电场等等工程的。所以,如果决策遇到了瓶颈,那么就是我们领导做了错误的决策。我们没给大家自己做高质量决策所需的信息或权力。因为他们小心谨慎且聪明,这意味着他们会把决策交给那些更了解全局的人。很明显,我们必须做出改变。”

Andy Thompson(阿特金斯的能源企业的海上和陆上市场负责人)表示同意:“如果我们要更有效,就需要从鼓励大家,‘哦,好的,去干吧”,转为主动积极的态度,让人们已经有了权力和信息,所以不需要请求许可。”

给倡议瘾君子断奶

像许多公司一样,阿特金斯在公司决定如何最好地服务于全球客户的同时经历了大量的重组和改组。单独的公路和铁路企业已合并为“运输”,而油气、电力和可再生能源、核能都合并为了能源企业。这就意味着改变,不仅是人们与别人互动完成工作,甚至经营单位负责盈亏的方式也发生了根本性的转变。

Kathie Gilley,他是一名商业变化主管,现在就职于Information Services,清楚眼前最想做的是寻找一些咨询公司和新工艺。

“我们是倡议瘾君子,”她乐于承认。“我们擅长向客户展示如何能提升更深层次的问题,但我们改变自己时却举步维艰,我们更容易去拒绝一个新的倡议。我下定决心,我们要做得更好。特别是,我确定,我们知道改变不是一次性的单位合并,而是那些事我们需要一直来思考的事。

“所以我们是从打造内部专业知识真正开始的。我们招募了业务变化的领导人,他们应该是各业务单位的一份子,并跨组织与其他人建立连接,从而形成一个整体。他们不是外部专家,而是受人尊重的员工,大家都知道他们的业务能力,以便他们可以立即进入状态投入工作。我们鼓励他们实验,尝试新的想法,然后不断反复尝试,他们及其那些思想是我们最大的成功”。

随着工作人员和措施的到位,组织也制定和阐明了合作的理念。作为英国和欧洲的首席执行官,Nick Roberts写道:“这是关于建立一种价值网络优于阶层的文化的;使我们内部与个人之间可以更好地沟通;并使你具有需要的信息,快速响应市场机遇,在竞争对手之前为客户交付解决方案。”

行动中的合作与联系

保持一致和个人目标

Philip Hoare是阿特金斯英国运输部总经理,当我问他商业改革领导人提出的其中一个想法时,看上去若有所思:“我不明白为什么之前我没这么做。现在看起来这很明显。我的意思是,为什么不试试呢?”

各个小组的一部分工作的确保每个人都了解每个单位和地区的目标是如何与公司整体目标和目的保持一致的,菲利普已决定公开分享他的个人目标。为使员工可以查看和评论,他们在Yammer贴出来了。他们为了能帮助分享自己的思考,公开探讨了他的动机,并将其作为模板,指导员工针对这些年的目标和方针思考如何开展个人工作。

“一段时间以来,我们一直有相互依赖和共同的目标,这让我们与团队或个人合作去完成项目。高层领导团队都互相展示目标,我为什么不把它分享给大家呢?“

人们会评判你,我提醒一下。如果他们认为你之后的举措与你的既定目标不匹配,他们可能会批评你。

“所以那是他们应该做的,”他强调说。“然后我就会知道我们运行在正确的方向上。事实上,我认为所有的管理团队都应该公布他们的目标,包括我们试图如何运转,以及我们在硬目标方面做什么。”

在几次谈话中,渐渐清楚了促进合作的焦点在于组织结构。公司知道如何为了整体价值放弃关注独立目标。“如果因为未完成目标而去责备那些恰恰在负责做这些事的人的话,那么请人合作和帮助别人就完全没有意义了,”Phil说。“我们都看到了独立的目标是如何带来自私的行为的,不仅仅是个人的目标,还包括是业务单位和筒仓的目标。为了公司利益可能会需要一个部门放弃它自己的盈利目标,投入到其他事情上。现在,我们更擅长制定更精明的目标和计划了,使其与所有层次保持协调一致。”

Paul Dennett(阿特金斯英国运输部运营总监)沮丧地承认:“我整个职业生涯都在写商业计划书,而然后从未读过它。第一次,我们创建了大家真正关注的商业计划。它们真正反映了你每天的工作与全局的关系。”

与员工互通

沟通有无数种方式,正如Kathie承诺的那样,对于主动性,阿特金斯不依赖于任何单一的灵丹妙药,而是采取一系列不同的行动和实践来帮助人们互相沟通。

其中一个较大的想法是在能源公司内的月度电话会议,这是个开拓思路的电话会议,在运输公司中则为每两个月召开一次,简单把名字改为了“打开每个人”。通过使用Skype Broadcast,这些电话会议使领导层有机会分享全局给大家。连接到企业Yammer,聊天就像广播一样随时可以进行,这意味着员工可以在聊天窗口问问题、在电话会议中讲话或在稍后另行讨论。

大多数会议聚集约400拨入,大约涉及1 / 3的相关业务单位。虽然每月人员构成会有30-40%的变化,但两名企业变革领导人承认,有些雇员从来都不拨入。对于一些人来说,他们工作在有安全要求的地点,不可能用现有的工具来拨入;还有一些人,是他们根本就不感兴趣。

“但也有其他的沟通方式,”英国交通部企业变革领导者Laura Cameron强调:“电话并不适合所有人,这很正常。许多最好的沟通是通过电话之后再进行现实的沟通。我们试图让大家采用很多不同的方式,但我们也看到了态度的转变。人们开始认识到,如果他们有一个紧迫的问题或疑问,就组织个讨论会提出它。每月一次的电话会议只是其中一部分。”在年度员工调查中可以清楚地看到:在团队中,“有机会把意见向上反馈给管理层”这一观点的支持者呈直线上升。

可以想象,在一家致力于大规模项目的工程公司,不仅财务业绩和销售渠道,大部分重要的数据都要求有安全性。但来自其他领域的嘉宾也有讨论的空间,讨论和庆祝那些“值得自豪的事情”,提出公司感兴趣的新方法去创建人员之间的互相沟通。

水平网络和机会

我遇到了几位工程师,在电话会议中突出强调了他们的项目,为表示感谢,以他们的名义为他们所选择的慈善机构捐了款。Jessica Rogers在阿特金斯的能源公司为一个女性工程师大伦敦分会的社团创办了一次活动,核监管办公室的首席执行官Adriènne Kelbie作为主讲嘉宾。虽然本次活动是杰西卡的一个非常个人的项目,但作为重要雇主和女性工程师的促进者,阿特金斯非常骄傲于她将整个行业作为一个整体做成的这个网络。Alex Punter是一名助理工程师,已经开始在做一个辅助系统,它能帮助应届毕业生团队企业找到定位并完成角色转换。主要好处不仅能够尝试不同的领域(通常毕业生有这样的要求),而且还能建立长期的关系和塑造跨职能的员工,而这,正是公司想要提升的。

一些领导人指出,这些水平网络内的项目,有助于分享想法和解决特定的任务。一个研究生网络正在寻求以具体方式与印度设计团队进行更紧密的协作;或与项目团队一起发现哪些工具是必需的,然后从公司新的Office 365套件中选择最合适的工具去匹配这些要求(而不是推出新的工具这种司空见惯的做法)。职业发展如何规划和推进,员工论坛正在为此进行调整。一个“成功工作”的网络正专注于整个公司如何可以得到更好的报价和渠道管理,以及工具和流程的选择和推进。

团队中的团队

当“开拓思维”和“开放每个人”的电话会议不可避免要进行进一步推广的时候,这两个公司还开始创办了每周协作简报论坛,McChrystal将军曾为他的联合特种作战部指挥创办了名为“作战情报简报”的活动,这个简报论坛正是受到了它的启发。对于交通部门来说,这些“电话会议”每次仍然会涉及惊人的200到300人。为共享信息和机会进行了结构化,他们还鼓励提出具体运营问题,以及具有主要前提的关注点,以建立更开放的、敏捷的和与组织系系相关的环境和行为。某个上午,当我采访团队的时候,他们刚刚完成了挪威同事询问对投标建议的每周电话会议,就跑去准备一系列对后续工作有所帮助的研究案例、人际关系和报价了。

“我们保持事情简短,当然,我们也刻意保持事情顺利”运营总监Paul Dennett说,“如果有争论,我们就试着把它公开,因为这有助于人们了解领导层是如何思考和做出权衡的。我们也完全透明地分享了所有的数字,因为没有它们怎么能做出好的决定呢?”

电话会议已经证明非常受欢迎,非常有效,它正在被其他业务单位采用,不断迭代完善以确保它适合于他们的目的。

细节改变格局

作为Spark the Change的创始人,我跟很多的企业交流了他们是如何工作和他们想要做出努力的改变。有这样一个广泛的基础来做比较,使我能轻松了解公司担心一些事情的频率如何,以及他们实际擅长的领域。当然,在阿特金斯,一些受访者倾诉了他们的担忧,比如组织要求个人对正在进行的变革负责,或者他们不怎么擅长评估实际的影响。我不得不掩饰一下自己微笑,这家公司在我看来完全专注于实际的行动和可衡量的结果,而不是自上而下地传达信息或模糊的陈述任务。

这里最基本的关注点是安全和能源。我们意识到公司里有成千上万的员工日常在客户现场工作,驾车奔波不仅需要大量的能源,还存在重大的安全风险,于是推动员工拼军、使用公共交通工具或使用Skype之类的工具来代替。结果是令人印象深刻,每人每月的驾车里程从300英里减少到了100英里以内。在与同事拼车的过程中,每个人都会有一些轶事,并对如何建立新的同事关系有所帮助。沟通的机会延伸到了厕所,在厕所门背后会贴有告示,本周的告示是鼓励员工检查笔记本电脑电缆接线摩擦可能导致火灾并整理替换。所贴的生动图片使我很不情愿地淘汰了我那破损的充电包。

还有一些小的关注点,个体的改进。Caroline Brown清楚,虽然阿特金斯整体具有良好的保留率,但有时会流失到客户现场的员工。她注意到,工程师每一个月(从客户现场回来)会在办公室待上一天或几天,往往很难找到一张桌子或者一个停车位。大办公室的本地行政团队看到这个问题,就给了外出人员借用停车位和办公桌的优先权,从而解决了这个问题,通过这一小小的举动,使这些员工清楚地明白办公室总是欢迎他们的。业务支撑团队现在在所有办公室分享这一最佳实践,目标是让客户那边也能表达出这种程度的欢迎,使外派到客户现场的员工和参观的同事都能感受得到。

结论:合作之旅

“有时候改变是缓慢的和令人沮丧的,”Kathie Gilley在她试图总结阿特金斯的进步时承认。“但回头看,我很惊讶我们已经走了这么远。今天,任何员工都可以按月向总经理询问任何问题。我们有一个分享关注点和问题的论坛,而且大家都在做着分享。没有理由说你不知道公司是如何执行的或什么是当务之急,因为信息是共享的、公开的和透明的。人也正在发生变化,从抱怨不知道,到他们正在负责提出问题和做更多的了解。

“三年前,我们甚至不知道同一个客户有不同的办公室或企业。我们没有办法利用可能已经花了几年时间与另一办公室培养的关系。现在,我们有了共同的数据库、共同的方法和共同的度量。我们有着更多的沟通,但是是去中心化的。我们承认地方专业化的价值,同时也承认全球和可扩展实践的价值,我认为我们在其中找到了更好的平衡。这实际上关于的不是控制,而是合作。”

关于作者

海伦·沃尔顿是Gamevy(一个游戏软件公司)的联合创始人和CCO,这个公司是以一种没有老板的激进方式运行的。她曾有多年的市场营销经验,推出过联合利华、博茨、帕祖加信氏和其他品牌。她在许多学科都有著作,特别还是敏捷VFQ系列的主要作家,这已经成为了BCS Agile Practitioner的品质保证。她也是Spark the Change的联合创始人。

Spark the Change 是一个全球性的运动,致力于鼓励人们营造更愉快的工作场所。它在伦敦、多伦多、墨尔本、蒙特利尔、阿姆斯特丹、巴黎举行了活动。星火奖表彰组织正在尝试不同的工作方式或在他们文化中体现在激进工作实践方式的组织。以前的获奖者包括GCHQPlaces for People。今年,星火奖是由HotelBeds赞助。关于下次活动的更多细节,可关注lsmit@wemanity.com或者我们的推特@sparkthechange

查看英文原文:Dialling in: Atkins and the communication challenge. Runners Up to the 2017 Spark Award

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