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从新星到空间站:Telenor的门径管理系统实践

| 作者 Lisa Long 关注 1 他的粉丝 ,译者 王强 关注 1 他的粉丝 发布于 2018年3月26日. 估计阅读时间: 18 分钟 | 如何结合区块链技术,帮助企业降本增效?让我们深度了解几个成功的案例。

要点

  • 门径管理系统可以用来解决产品开发中存在的时间问题,因为它能在正确的时间点提供所需的人员和预算。
  • 门径系统中的产品项目既可以前进(增加人员和预算),也能后退(减少人员和预算)。
  • 系统需要高层领导的支持以制定正确的关卡指标。
  • 终止无效益的产品项目并总结经验是关键的一步。
  • 与核心利益相关者的持续沟通是产品成功的重要前提。

概述

几十年来,Telenor在发展中国家、欧洲和北欧成功建设并运营了许多电信网络。如今,Telenor的电信业务遍布12个国家,注册用户超过1.75亿。随着来自Google和Facebook等Over The Top(OTT)业务提供商的竞争加剧,Telenor意识到,他们需要挖掘自身开发软件产品的潜力,同时从网络运营的经验中挖掘财富。 Telenor已经开发了一些软件项目,诸如孟加拉国的视频流服务Bioscope、巴基斯坦的金融服务App。但对于Telenor来说,软件开发仍然是一个相对较新的领域,公司需要更合适的系统来判断如何进行相关的投资。为了解决这个问题,我花了一个夏天的时间来研究微软和IBM等公司使用的产品门径流程,以便开发一个适合在Telenor使用的门径管理系统。

Telenor需要更好地评价早期产品开发的进展情况。之前,公司想用财务指标来做评估,但效果很差。若用基于经验学习的不同KPI集合取代财务指标来考察早期产品项目,就能更有效地利用人力和预算(如雇用客户研究员来定位客户需求,而不是花大价钱在营销活动上,用以获取更多用户)。在产品开发的早期阶段,KPI与项目结合得越紧密,产品开发流程的人员和预算分配就越高效,Telenor也能省下不少成本。

这套系统开发完成后,就在一个业务单元内的一个产品开发项目上进行了测试。在六个月中,小组多次重新定义并评估KPI指标,为不同的产品阶段重新分配人员和预算。这次试验结束后,Telenor决定将系统推广到参与新产品开发的所有业务部门。由于其他业务部门对于产品成功的定义因市场而异,因此为每个部门调整了在不同产品阶段能够促进开发的相关指标。

Telenor的产品阶段

Telenor选择的是五阶段式产品开发系统,并增加了一个阶段来处理停止开发的项目。五个产品开发阶段是:

  • 新星——探索阶段,确定客户需求和问题的规模
  • 瓶装火箭——原型设计阶段,处理产品中的关键假设,探究解决方案的技术和社会可行性
  • 卫星——第一个可扩展的技术解决方案,从规模层面了解技术能力并测试潜在的商业模型
  • 航天飞机——开始将产品引入并适应市场环境,通过已有商业模式快速扩展到多个市场
  • 空间站——衰退的市场、成熟的产品、设法提升产品效能,也就是“现金牛”阶段

每个阶段都有一套明确的验收指标,符合标准的产品将进入下一阶段。

虽然这套流程理论上是线性的,但实际情况是,产品可能在流程中后退或前进。市场、技术、理解问题的方式或客户群的变化都可能需要重新评估对应产品的核心假设。

在不同的阶段对产品进行相应的定期评估,新星和瓶装火箭阶段每月评审一次,卫星、航天飞机和空间站阶段每季度一审。评审会议其实就是进行产品评审,相关团队成员和预算决策人员需要参与会议。产品评审时长两个小时,评审会议中会决定是否在当前阶段继续产品开发、是否提升或回退产品阶段乃至终止开发。如果要提升产品阶段,评审会议后很快就会进行单独的关卡评审,检查通向下一阶段的验收指标,确保所有问题都已经解决。

如果产品在某个阶段无法完成其KPI,那么它就上了种子库的候选名单。种子库是一个信息库,为未来的产品开发提供知识基础。种子库为所有业务部门的产品团队提供知识框架,让团队了解企业过去曾在哪些领域做过尝试,并在今后的工作中应用过去的经验。

Telenor的产品评审

“产品评审”是一种定期会议,会上用该阶段的验收标准考察产品,并确定开发工作是否值得继续。产品评审会讨论迄今为止在产品开发中实现了哪些内容,以及未来有怎样的计划。如果评审表明该产品满足下一阶段的标准,则该产品会继续存在;反之,产品会进入种子库,开发团队人员和预算将被重新分配给其他产品。

产品评审由两名高级产品经理(通常是产品管理负责人和我自己)、产品经理、负责该团队预算的人员以及产品经理邀请的其他人员共同参与。虽然最初的产品评审是由我自己和产品管理负责人主持,但之后的评审会议可由任何两位由业务部门提名并由我批准的高级产品经理主持。每个阶段都有对应的模板,以确保关键问题得到处理;评审人员使用清单来评估问题的解决进度。每次产品评审后都会制定行动要点并分配给负责人。这些要点将由高级产品经理跟进,以确保产品经理能够获得相关的人员和预算。

如果不需要进行关卡审查,产品评审后往往只做一些小调整,例如在Telenor组织中找到合适的工程师来解决技术问题,或确定法律团队解决合同问题的期限。类似的决策还可能包括短期聘请外部的客户研究员、开发人员或设计人员,用以临时扩充现有团队或处理特定事项。对于后面这类情况,应该让预算负责人参加产品评审会议,因为他们可以直接批准预算,无需另外花时间进行审核。

除了改变人员配置和预算外,产品评审还可能改变开发中的工作范围。例如,一个团队提出他们准备聘请设计师来制作一系列模型。在讨论测试内容时,结果表明要测试的假设与流程相关,也就是说产品经理自己就可以完成测试,无需另外找设计师。在另一个案例中,该团队准备举办一场营销活动以获取更多用户。经过对产品阶段的讨论,会议最终决定进行进一步的用户研究,以便在开展营销活动之前加强对目标市场价值的理解。在某些情况下,团队不知道下一阶段需要额外的人员和预算。在一个案例中,团队获得了安全软件、人员和清单,以帮助团队全面评估所选架构的安全影响。另一个团队获得了其他业务部门的团队联系信息,后者有产品相关领域的经验,团队可以从他们的经验中吸取教训。

如果需要进行关卡产品评审,那么就要安排一个会议,在会上审核关卡模板中的各项问题。这种模板包含了很多具体的信息,诸如下一阶段所需的隐私和法律需求。到了后期,像卫星到航天飞机这些关卡一旦获得批准,就可能需要大量的人员和预算,所以在关卡审核中一定要让项目相关人员和预算规划人员通过分配方案,例如给团队增设全职岗位以便招募新人。规划人员可以来自上级部门,或是其他部门中专职的产品预算负责人。鉴于此,当产品即将进入此类后期审查阶段时,一定要将潜在的额外预算和人员需求告知上级部门。

一开始,一些产品团队只将产品评审会议看作是简报例会,实际上它应该是决策会议,在会上做出人员和预算变更的相关决定。团队把评审会当成是一种义务,却不了解它的意义。需要改进模板并增加沟通交流,以向团队明确这是做出决策的会议。这意味着做出这些决策的所有相关人员都要参加产品评审,他们需要获得所需的一切信息,以便做出决断,是推进产品还是停止项目,抑或改变发展方向。产品评审会中做出的计划要在会后持续跟进,以确保产品团队顺利完成他们的KPI任务。等到团队看到产品评估会带来的行动能够帮助他们进行产品开发后,他们的怀疑态度自然就会烟消云散。

在当下这种多元化的环境中推广这一系统,主要挑战在于如何让人们明白产品评审的目的。每个业务部门都是独立运作的,需要花时间找到关键人员,让他们学会相关流程,然后与每个团队逐一会面。了解每个业务部门和市场条件也很关键,这样才能确保关卡的验收指标能够反映产品在现实市场中的表现。

流程迭代是系统成功的关键。每一阶段开始后都要从团队中收集反馈信息,并不断对流程做出调整。我们同产品评审会的参与者召开碰头会来征求反馈意见,要求参与项目的经理询问他们的团队,并在非正式场合征询团队意见。模板会被多次重写,最后产品经理自己会接管模板,根据产品评估流程中获取的经验重写并更新模板。这套系统在不断发展,还有进一步改进的空间。我们的一大改进是,为首次进行评审的产品与正在开发的产品使用不同的模板类型。

各个产品阶段的人员与专家分配

产品阶段的一大好处是根据团队规模和产品开发各个阶段所需的技能来设置预期。按照产品阶段和团队的指导规划,在早期不需要专职的团队成员,而是随着面临的问题更加具体成型而逐渐增加预算和人员。

  全职员工 兼职/合同工 专家(指导、Q&A)
新星 产品经理、用户研究员 按需分配 工程、法律、隐私、市场研究、人资、业务部门联系、设计
瓶装火箭 产品经理、用户研究员 工程师、设计、分析师、用户研究员 执行指导、法律、隐私、人资、业务部门联系、安全
卫星 产品经理、用户研究员、数据分析师、设计、工程师 安全、隐私、法律、市场 执行指导、法律、隐私、人资、业务部门联系、安全、定价
航天飞机 产品经理、用户研究员、数据分析师、设计、工程师、客户支持、市场、销售、安全 隐私、法律 执行指导、法律、隐私、人资、业务部门联系
空间站 产品经理、用户研究员、数据分析师、设计、工程师、客户支持、市场 隐私、法律 执行指导、法律、隐私、人资、业务部门联系

产品评估的一项任务是根据产品团队的要求决定具体的人员数量和预算。团队提出人员和预算需求,由相关领域的高级产品经理和管理人员进行审核,以确定方案是否足以满足工作需求。团队成员可能来自已经解散的产品项目,或是聘用临时工乃至雇用新的全职员工。Telenor的项目都是从动态的人员和预算分配开始的,当问题只涉及同部门的人员和预算时就会顺利解决,涉及多个部门时则可能会出现拖延。

Telenor的目标是创建一个员工人力资源池,其中有掌握各种能力的员工,以此实现更灵活的人员分配机制。作为全球性的产品组织,我们希望员工能通过改变工作地点和参与的产品阶段做到换位思考。凭借这种多样性,员工将能够在真正的全球化产品组织中获得一系列专业能力。特别是在东南亚市场,因为那里缺乏深度产品管理和用户研究的能力,这意味着Telenor必须培训自己的员工来获取这些能力。通过全球化的组织运营方式,高级产品和用户研究专家可以在这些市场中工作一段时间,培养年轻员工并面对新的市场挑战。 Telenor刚刚开始实施这一流程,暂时还不能确定它有多大可行性。

关卡指标

这五个阶段都有详细的指标,产品只有满足这些指标才能向下个阶段前进。这些标准是与各业务部门的高级管理人员合作制定的,以反映他们在产品组合中的长期财务目标。他们理解漏斗方法背后的投入组合理论——在航天飞机和太空站阶段必须赚到足够的钱,才能覆盖未商业化产品所耗费的成本。高级经理面临的挑战是平衡长期和短期的财务目标,从而为各自的业务部门明确相应的指标。

阶段 关卡指标部分举例
进入新星
  • 战略目标区域(高层指定)
  • 大型可定位市场(例如超过数百万人)
新星到瓶装火箭
  • 清晰定义的目标用户群
  • 市场中大量的目标用户
  • 目标用户有显著痛点(他们在试图使用已有的不理想方法解决问题)
瓶装火箭到卫星
  • 准确定义目标用户的困境
  • 可扩展解决方案的技术可行性
  • 考虑安全、隐私和法律问题、
  • 大的市场机遇
卫星到航天飞机
  • 清晰定义的商业模式
  • 清晰的市场计划来接触大量目标用户
  • 实现快速扩张的技术方案
航天飞机到空间站
  • 目标用户群体饱和
  • 提升运营效率的清晰计划

由于Telenor专注于消费者业务,从新星到瓶装火箭阶段以及瓶装火箭到卫星阶段的早期指标要求大量可定位的消费群体。从卫星到航天飞机阶段的指标则会关注特定产品可以获得多少收入。从航天飞机到太空站阶段,指标着重于增长曲线,并确定是否存在适合现有商业模式的大规模市场。如果市场愈加成熟,增长曲线放缓,那么就应该专注于优化业务,也许还会将人员和预算转向新兴的早期阶段产品上。

由于电信业务受到严格监管,技术基础设施中的法律、隐私、安全性和可靠性内容也是推动产品进化的关键要素。产品的早期阶段可能不需要技术层面的健壮性,但它们可能需要遵从一些法律约束,以免给母公司的电信业务带来问题(例如,某些国家不允许电信公司拥有视频内容)。将此作为产品评估过程的内容,并在关卡评估中进行额外检查可以降低Telenor所面临的风险,且不会妨碍新产品的开发。

规划产品组合

整合各业务部门的各种新产品项目也是全球化统一产品战略的一部分。为了解决这个问题,公司设计了一个系统来解决重新规划产品组合的问题。不过新系统上线的第一年都在收集产品的基础信息,所以没有做重规划的工作。接下来,我将从理论上介绍我们在基础信息收集完毕后要做哪些事情。

我们每年举办两场产品论坛,各个业务部门的所有产品负责人都会参加。产品论坛的目的是评审产品战略、评估是否需要修正整体战略,并分享当前产品的开发经验。会上,产品负责人将介绍他们管理的项目情况,以及每个产品所处的阶段。基于大家的共识,可能会添加、移除或明确某个战略领域。

创新论坛每年举办四次,所有产品领导者一起讨论产品线中各个产品的优先级。这个论坛不看整体策略,而关注产品线中的实际产品,考察是否需要采取行动,以便在不同阶段之间平衡产品组合。例如,如果某个战略领域的新项目太少,可能就要在该领域投入新项目,或者向已经发展到一定程度的外部企业投资。业务部门将决定由谁来负责开发新项目或发起投资,以便重新规划产品组合。

产品论坛和创新论坛的意图是让产品负责人亲自参加、互相碰面,从而围绕各种产品项目形成更强的团队凝聚力,并让他们意识到自己是Telenor全球化组织的一员。领导层可以通过这类论坛协同工作、建立信任,这非常有助于组织中团队间的知识与经验交流,表明企业中的这种联系是至关重要的。在一个亚洲人居多的组织中工作,面对面交流是不同单位之间顺利协作的重要因素。

总结

现在就总结Telenor产品组织的成果还为时尚早。但从新系统推出以来,我们就通过不同阶段的预算优化显著节约了成本。经过过去一年的产品评估工作,我们总结了以下重要的经验教训:

  • 系统内的交流沟通和向重要的管理层和产品团队传递系统价值是系统成功的关键。
  • 明确计划要实现的关键目标是什么,并尽一切可能去实现目标,不要拘泥于具体的形式。
  • 持开放态度,经常从与流程相关的人员那里获取反馈。尽早察觉不满的情绪和低效的问题,就能及时处理好它们。
  • 在新的文化背景中工作时,要先花时间了解这种文化,为今后的工作做好铺垫。
  • 与高级经理持续交流进展是很重要的,但却常常被忽略。设法找到高效的沟通策略以向高层清楚地汇报进展。

现在进行的这些早期项目能否在未来明显提升Telenor的收益还有待观察,就像其它风险投资项目一样,只有等系统逐渐成熟后才能对其最终效果下定论。

关于作者

Lisa Long 是Telenor的产品管理与创新部门前副总裁。她在一系列会议中发表了关于产品管理的演讲,包括Mind the Product、Product Tank伦敦会议、苏格兰敏捷大会和产品经理嘉年华。

 

查看英文原文: Telenor’s Stars to Space Stations: An Example of Gate Systems Applied to Product Development

感谢无明对本文的审校。

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