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关于业务决策的三条实用指导原则

| 作者 Michael Nir 关注 0 他的粉丝 ,译者 郑柯 关注 3 他的粉丝 发布于 2014年10月28日. 估计阅读时间: 10 分钟 | Google、Facebook、Pinterest、阿里、腾讯 等顶尖技术团队的上百个可供参考的架构实例!

本文以下内容来自 Michael 的畅销书《敏捷决策——驱动业务中的有效敏捷决策》,于2014年6月在 Amazon 开始销售。书中以诙谐而实用的方式,告诉你如何理解为何决策如此复杂,以及对此能做些什么。

为了结合(类似瀑布模型的)自顶向下和(敏捷的)当下使用的项目问题决策,以下是可以考虑采纳的三条实用指导原则,可用它们来指导复杂的问题决策过程:

  • 实施简单的当下规则
  • 定义自顶向下的战略规则
  • 从可视化角度观察问题

我们在下面详细讨论各项指导原则。

实施简单的当下规则

这条值得一再反复强调。当下的规则必须易于实施。无论这些规则适用于:机器操作员、旅行销售、项目协调人,甚至是你打包自己的行李。

当下决策规则是最常用的,它们必须易于实施、理解,而且还要清晰无误。比如仓库的叉车操作员,她要负责重新安排原材料。如果必须要遵循复杂的决策过程,才能安排刚刚到达仓库的原材料,结果一定是一片混乱。

实际上,我们需要为她提供安排仓库的简单机制。 先进先出(FIFO)就是这样的一种机制。这条规则也适用于你对自家冰箱中日常食物的安排,只要你不想奶制品都变坏。超市在组织产品货架时,也遵循这条规则。至少,他们应该按此规则行事,否则就会展示过期商品。而且,现代大型超市会从后往前排列新鲜货品,从而验证了这种方式,因为旧货品会推到最前面。狡猾的顾客会从货架后面挑选奶制品,这样可以保证拿到的是最新鲜的。

甚至有一条习语强调当下规则的简单性:KISS,意为:保证简单和直接。

日本的看板方法也是一种简单易行的规则。其原则是:当你在操作一台生产机器时,只有当你面前用来盛放最终产品的物理容器是空的时,你才能开始生产。在实践中,具体通过看板卡片实现。看板在日文中是卡片的意思。

在制造业中,实施这个简单的规则对操作员来说很容易。然而,在产品制造区域,操作员常常要实施更为复杂的每周或者每日生产计划,这些计划令人迷惑。此种做法绝对称不上是简单。

要让你当下的问题决策规则变简单

比如

  • 前往下一个最便宜的目的地旅行。
  • 最先打包最小的物品。
  • 先处理最简单的元素。
  • 根据先进先出原则安排库存。

定义自顶向下的战略规则

在战略层面,针对问题决策时,要选择自顶向下的方式,这样才能限制我们的决策空间。

比如医院最昂贵的资源——手术室。每间手术室都要保证尽可能得到最大利用。达到100%利用率是不可能的,使用排队理论可以证明这一点,不过达到85%-90%还是值得期待的。我们希望利用率尽可能高,是因为要收回投资。医院为建筑内的设备以及配备房间投入了资金,希望得到投资回报。

医院的手术室常常是短缺资源,因此,总会有病人需要手术室。这样看起来,85%-90%的利用率应该很容易达到。然而事实并非如此:很多案例中,利用率只有65%左右,这让医院的财务高管们很是郁闷,他们甚至要让溃疡病人也去排队等待手术,既便如此,利用率还是只有65%。

发生上述利用率低于期望值的情况,因为没有选择合适的自顶向下的问题决策规则。医院安排手术排期,利用手术室,使用按月的机会。实际上会发生很多细小变动,导致这种自顶向下的计划失败。

这些小变动是什么?它们为什么会发生?

为了在手术室中做手术,房间必须要做准备,比如:保持清洁、消毒,还要有合适的设备。主刀医生和团队也要准备就绪。要是主刀医生和团队都准备好了,但是房间还没有清洁就绪,那该怎么办?

影响就是:我们有人力成本十分昂贵的雇员(内科医师、外科医师、团队中的其他人),还有成本高昂的资源(手术室),病人也已经备皮完毕,这一切都要等着房间清洁干净。

“等一下:你说的有问题!不是说自顶向下的规划特别要求:维护人员必须要清洁房间,配置设备,令其就绪吗?”

计划可能已经都安排好了,但清洁团队目前在另一个地方,无法打扫其他房间。

郁闷:我们有两个非常昂贵的资源,他们都在等另一个很重要但是报酬更低的工作人员。

“为什么没有足够的清洁人员?”

因为在被溃疡困扰住的财务高管制定的自顶向下规则中,倚重高效的规划和资源预算。在这个规划中,囤积维护人员没有意义,我们总是可以解雇他们,省些什么……

因此,选择了错误的自顶向下规划,决策机制就会导致医院最昂贵的资源利用率低下。

上述医院场景在很多行业中都十分普遍。艾利·高德拉特(Eli Goldratt)是物理学家,他宣称:我们在管理复杂系统、制定决策时,都选择了错误的自顶向下规则。因为自顶向下的规划总会失败,我们无法让系统中最关键的资源得到最优化利用。他建议使用另一种自顶向下的规则,并在5本书中做了相关阐述。他推导出的规则被称为“约束理论”,在每本书中,他都将其应用到了某公司的不同部门。每个部门中,最基本的理念,是要从系统角度分析最关键的资源,然后将其最优化利用。

自顶向下的约束理论问题决策规则是:永远都要保护最受限制和最昂贵的资源。保护此种资源的时间、利用率和分配。

在医院场景中,此种自顶向下决策规则就会让规划围绕着手术室和专家医师展开,确保清洁团队总能及时清理、准备房间。这种方法也许会导致维护人员过多,时不时地拿着大杯拿铁在走廊晃来晃去,加重财务高管的溃疡。然而另一种方式更糟糕,会导致手术室低下的利用率无法接受。

除了高德拉特的方法之外,在制造业和项目组合管理中,还有另一种方式:限制整体时间,或限制正在处理的产品。换句话说,限制在制品(Work in Process)。

这个规则在项目组合管理中成效如何?

如果IT 或软件开发部门的整体在制品低于特定阈值,他们就只愿意接受新项目。其中暗含的是拉动机制——根据当前项目总数、并行运行的项目数,新项目会拉动到工作待办事项列表的等待队列中。

保证在制品的一定数量易于管理,然而难度在于如何确定阈值,并对其做出承诺,这还是在不勉强接受高层强制要求的情况下。

要选择一种资源,以其约束自顶向下规则,而不是规划整个系统。

从可视化角度观察问题

“我们没有看到的东西,它就不存在”——人类通过自己的眼睛来评估周围的世界。

“一图胜千言”——这里的根本原则在于:我们更愿意看一幅图示,而不是一个列表。

“眼见为实”——真要上纲上线地说,视觉展现方式有时候确实会带来错误结果,但在更多时候,它们确确实实能让我们更清晰地了解问题的全貌。

由于我们用自己的眼睛来掌握世界,所以用同样的方式来检视、评估问题决策,就变得十分重要。

将问题决策过程进行可视化,能让我们更好地掌握问题及其假设、约束,我们手上的选择和解决方案。

不妨看看旅行销售员问题。比起用表格方式评估,要是拿一张地图,上面标出10、15甚至30个目的地,这样更容易摸索,更易于找到可行的路线。

在制造业环境中同样如此。要解决复杂的生产资源分配问题,使用看板及其卡片这样的视觉信号,而不是计算机输出的生产图表,要更容易。

在虚拟的全球化大公司中,我们见过很多在管理多个项目方面的困难,其中之一,就是我们缺少可视化的方法,难以将分配了资源和人力的活动和项目一目了然。

使用任何相关的工具将问题决策过程可视化

举个例子:在一个石化工厂的建设阶段,我们设立了一间作战室,用于为期4个月的紧密工作。虽然手上有一份详细的甘特图,其中包含2000多个分支,指向各种特定的建筑工程活动,但更有效的做法,是创建一扇巨大的可视化信息版,上面展示出分配好资源和人力的每日工作任务,这样大家对于整体的资源调配状况一目了然,还能看到可能的冲突点、影响、最终截止日期、机会和威胁。

仅仅使用可视化手段展现问题还不行,为了解决问题而设定的自顶向下的战略规则,也必须以可视化方式展示,并叠加在问题之上。

我们如何以图形化手段展现自顶向下的战略规则呢?

  • 使用计算机,在问题决策层之上,再叠加一层。
  • 在我们的真实作战室例子中,我们使用不同颜色的即时贴,还有其他工具,来视觉化展现战略决策。
  • 在生产区域中,我们可以设置真实的信号,描绘指示标志和图形,并放置在重要的真人操作员、机器以及其他设备前。

另外如下两条规则,在畅销书《敏捷决策——驱动业务中的有效敏捷决策》中可以找到。

关于作者

Michael Nir 是 Sapir 咨询公司的总裁,15年来,他致力于帮助客户跨越业务挑战,充分发挥潜力。他对于格式塔理论和实践很有热情,这帮助他完成了工程研究,拿到学士和硕士学位,同时对他理解商业环境中团队和个人的互动也很有帮助。Michael 在影响力、敏捷、团队和领导力领域撰写了11本畅销书。他深入理解电信、高科技、软件开发、研发环境、石化和基建行业。在敏捷项目和产品管理、流程改进、领导力、团队构建等方面,他都提供了创新的解决方案。他在以色列理工学院拿到两个工程学位,分别是土木工程学士和工业工程硕士。

查看英文原文:Three Practical Guidelines for Business Decisions

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