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苏宁乔新亮:世界上最好的研发管理十条经验

| 作者 乔新亮 关注 0 他的粉丝 发布于 2018年6月5日. 估计阅读时间: 15 分钟 | CNUTCon 了解国内外一线大厂50+智能运维最新实践案例。

导语:2018 年 5 月 20 日,对于南京互联网人而言是个非常重要的日子。经过三个月紧锣密鼓的筹备,TGO 鲲鹏会南京分会正式成立。在 TGO 鲲鹏会南京分会成立当天,苏宁易购 IT 总部执行副总裁、TGO 鲲鹏会南京分会导师乔新亮带来《研发管理十条经验》,以下内容根据当天演讲整理,有部分删减。



苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮

苏宁的 IT 研发体系大概有 8000 多技术研发人员、共有 3000 多个系统、25000 多种服务,每天有 250 多亿次的调用,平均一天发布 2000 多单,这些都是苏宁真实存在的情况和数据,但对管理者而言是一个巨大的挑战。基于这些情况再来谈管理,我认为,管理本身需要拿捏“度”,但这个“度”很难拿捏。在恰当的时机做恰当的管理很重要,过犹不及,但是不管也不行,所以要持续地改进。

建立信任,追求卓越

管理的一个整体目标是:自我修炼内功,提升能力。我经常跟我的团队讲,能力提升最重要,但能力不能只是你一个人提升,要升华到整个团队的提升。

管理的一个最基本的原理是:提升能力,打造高绩效的团队。什么是团队?一群人只是简单地凑在一起叫团伙,而从团伙变成团队,需要增加使命和愿景。在这个过程中大家不断地建立信任,为共同的使命和愿景不断地奋斗,所以管理团队比聚拢一个团伙难。团队的成立说明大家都接受了这个目标。目标有了,怎么能变成高绩效?这里的高效是指一个高绩效的团队,而不是一个人、两个人的高效。

整个管理体系就是围绕着追求卓越、建立信任制度。管理要分层,包括对人、团队以及体系的管理。什么叫高绩效的团队?如果团队里的人都不想着追求卓越,而是觉得我随便做做就行了,这不叫高绩效团队。要做到团队里的每个人都有更高的追求,要达到卓越。

一个高绩效的团队,信任是必须的,互相之间都要建立信任。信任的建立是需要时间的,作为管理者要去建立这种信任的氛围,塑造追求卓越的文化。一件事情怎么就能称为“卓越”?这取决于你敢不敢去想,你看到一个产品,你有没有去思考想要做到比它好十倍,有没有去实践你的思考。

追求卓越、建立信任,这两个是相关联的,如果没有追求卓越,一帮人只是很信任,有可能做出来的就是一个很平庸的产品。如果整天想追求卓越,一帮人心都不齐,没有信任,也做不出好产品,这涉及到人和体系。

体系是企业里的核心竞争力

如果要从人、体系、产品这三个关键词中选一个最重要的,你会选哪一个?我认为这个选择跟公司发展的时间段有关系。比如,一个创业公司,可能最开始的那几个人很重要。但对苏宁这样的大公司而言,体系最重要。可能有人认为,打造最好的产品最重要,但有些好产品,别人也会去模仿、去超越。也有人认为,人最重要,但是人可以从别处挖来,也可以到外面去找。然而,有些公司虽然挖到最优秀的团队,但就是做不出优秀的产品。

我认为,一个公司打造一个体系时,要去思考这个体系适应什么样的人,最优秀的人能不能在这个体系里运转起来?有些公司的体系是需要两个优秀的人、三个平庸的人,这种搭配可以运转得很好,如果突然来了 20 个超级优秀的人就要打架。为什么要打架?因为你的体系不好。但有些公司即使有很多很优秀的人也可以运转得很好,所以体系才会最后变成一个企业里的核心竞争力。

体系随着使用会形成壁垒,研发管理的使命是帮助业务塑造壁垒。如果研发管理只是站在一个 CIO 、CTO 的角度,而不去思考为公司的业务塑造壁垒,说明你还在想着自己是一个工具。什么才是壁垒?我的观点是产品不是壁垒,人也不是壁垒,体系是壁垒,这点非常重要,尤其是在大型公司。

信任是最大的权利

展开来讲,第一个,在管理里面我认为信任是最大的权利,但也是最难建立的权利。比如,你是一个研发总负责、一个总监、一个经理,你有什么权利?你首先有的权利是职位权力,这是最容易获得的权利。但是你要让一个团队变成一个高绩效团队,你应该不断的利用职位权力建立信任。建立信任也会形成壁垒,它跟时间有关,你要努力地跟团队成员之间建立信任。

另外一个是平等自由、培养优秀,任何人都要拼尽全力做到最好,这个的前提是你要让他感觉到平等自由。如果你让他感觉到他只是你的一个下属,那一定会磨掉他的才华,这是必然的。现在企业的很多设计是不能让你去建立信任,大家会习惯利用,因为要追求效率。平等自由也是一样,与下属平等跟追求效率是存在冲突的,所以很难,但是这需要形成文化。

一个公司里的文化不应该是飘在天上的,而应该是公司每一个管理者每天都在践行的,这样才会构成真正的企业文化。而在人的上面,平等自由、培养优秀非常重要,大部分情况应该是,你的下属都比你优秀,如果不是这样,这个企业肯定是有问题的。但是你怎么跟他建立一种真正的、从心底里、骨子里的平等,然后协助他去追求卓越?你怎么能够做到最好?你怎么和他们沟通要打造世界上最有优秀的产品。管理者要努力去思考这个问题,而不是今天有个 Bug ,大家解决掉就可以了。管理者要不停地想办法,去营造建立这种环境和氛围。只有这样,一帮人呆在这里,才能处在一个比较愉悦的、一个努力奋进变得更好的地方。

另外一个,沟通协作创造价值,我越参加很多沟通交流会议,包括内部交流,我就越觉得沟通协作很重要,也包括和同事之间的闲聊。在一个企业内部真的很难去闲聊,聊着聊着还是会回到工作,但适当的闲聊其实是营造了一种比较轻松氛围。沟通、创作、协作,然后去创造价值,很多想法在这个过程中会迸发出来,如果一个人整天忙,忙的都没时间想,这太恐怖了,你不会创造很高的价值。

有一次和同事闲聊,聊到懒的反面是什么,有人说懒的反面是勤,这个不对。理科生讲懒的反面是不懒而不是勤,勤经常是有问题的,人家说懒人创造了世界。懒有的时候是不想,不懒可能在有的时候是勤,有的时候是更懒。更懒的时候是去思考,但思考经常是痛苦的,沟通协作创造价值,大家什么时候去沟通协作,大家平时的工作都很忙,研发管理者要去思考怎么去想创造沟通的氛围。

与很大型的企业相比创业公司有一个特点,创业团队本身就都是哥们,或者原来在一起共过事,相互之间的信任关系就在那里,大家都是平等、优秀的一帮人,沟通起来不会有问题。所以,这才是研发管理在人的方面最重要的一点。你要把公司做得卓越,你得让人有卓越的土壤和根基。

体系的作用是让体系内的成员都失业

第二部分是体系,我认为体系的作用是让体系内的成员都失业,包括我自己。为什么?因为我要去做更卓越的事情,我不能年复一年,日复一日做重复的事情。但是这些事情又是企业必须做的,所以要建立一个体系把你解放掉,你去思考更高等级的事情。具体来讲就是要明确职责,这是协作上要去做的,至于是不是每个公司都拿这个流程驱动,都拿这个固化组织,要根据实际情况。在这个领域再往下展开,这过程中有可能是会变化的,所以我们在固化的过程中要强调量,这是关于敏捷的东西,企业是在持续改进的,不能因为有变化就不定流程,而是先要定,再持续改进。

第二点,强调的就是数据化、洞察数据,在大企业里面,整个业务、交易都要去做数据化,有了大量的数据可以帮助你了解更多,这叫做数据化管理。要看到数据发布得快不快,大家在怎么使用发布,发布有没有异常,都得知道,都得有数据。

只有数据还不够,因为数据本身是不懂的,你要去洞察数据、去解读一个数据。比如,以发布为例,如果在企业发布平均是 40 分钟,这个太慢了,我要发布达到 5 分钟。一天两千次发布,每个发布都得 5 分钟。达到了五分钟再去思考为什么不能 3 秒钟发布完成?更进一步,能不能一秒钟发布完成?你需要问自己这个问题。但是首先要有数据,没数据就等于只有一个发布功能,你要站在数据和卓越的角度去看这个事情,然后再谈价值的问题。

我给我们公司的发布提的是 5 分钟,我不管多长时间,这个系统有多少,他现在要做到任何一个体系保证做到 5 分钟发布。现在定的目标是 30 秒,除了在做这个优化,他还需要去思考这件事情意味着什么?我为什么要做这个事情,如果能做到一秒钟发布,这个对我有很多的价值。一开始大家认为 5 分钟就已经很难、很复杂、挑战很大,不愿意接受。而通过不断地沟通、协作,现在要求是 1 秒钟,他觉得也能够做到,需要时间。

第三点,重视新技术、敏锐敬畏。新的技术一定有,要有一颗敬畏之心,因为技术会是整个的主旋律,技术推动了社会进步。现在有几个技术一定要关注,比如,区块链,解决真实世界的信用问题;5G 技术,网络的速度是一秒钟 20 个 GB ,一秒钟 20 个 GB 很多的价值都会被取代;AI 技术,业界公司都认为它的价值是不可限量的,甚至直接在跟业务一起去创造价值。

举一个跟大家有关的例子 —— 监控,我们有三千多个系统,两万五千个服务,AI 的使命是干什么?代替人工去做事。我在苏宁提出的叫无人监控,我们有一个总监,他就扛着这指标,将来可能是五万个系统,甚至更多,这就需要你去搭建体系。

再比如,在游戏里面,我们人类在造一个虚拟世界,如果在宗教里边,这是神、上帝干的事,我们人今天再造一个世界,这是很复杂的,很有挑战力的,有太多的工作要去做。所以你要持续地接受,这个世界就是这样的,你要去转化,要去做有价值的事情。一个人存在于真实世界里,也存在于虚拟世界里,而真实世界和虚拟世界的边界是 AI ,我们要去征服它。这是重视新技术、敏锐、敬畏。

具体做事上,大处着眼,小处着手。我原来是做企业架构咨询的,经常去告诉别人,Do the right thing 做正确的事情。永远做正确的事情其实是不容易的,可能大家第一反映是不干坏事,而工作当中的事经常是不分所谓的正义和邪恶的,它只是说正确。所以着眼的目的是 Do the right thing 。我经常跟项目管理的人讲,如果战略跟价值管理没做好,你等于做了一个你不知道有什么价值的事情,“我把它成功的交付了,我成本很合理,我没浪费公司的钱,大家协作也很完美,但是我不知道有没有用。”所以大处着眼里有一个 Do the right thing ,那个东西是要有价值的。

小处着手,做什么?价值也很好,目标也很好,去做的时候,做杂了,这叫小处着手,执行力没做到位,你得按时且保质保量的把它交付。所以,大处着眼,小处着手都很重要,相比较而言,大公司经常前面出问题,小公司经常后面出问题。小公司创业,知道这个价值高,但是就搞不出来,要人没人,要钱没钱。大公司经常干什么?一堆人在那瞎忙,把项目做得很好,半年之后,把它的项目的价值翻倒了,去看发现很多项目不做也就那样。

这四个围绕着是什么?围绕着体系。很多事你想了没有用,有 8000 个人不想,他们该干什么干什么。所以,管理的精髓在于思考,怎么能让我这个组织知道:我应该干的事,我应该按这个流程去干这个事,我应该去看数据,我应该去关心 5G 技术,关心 AI 。然后我还得想着,“我定的目标是什么,规划是什么。”

用户思维,创新思维

谈一下产品,有那么一个体系,有那么一帮人,最后到底为什么交付?产品卖出去就是商品,商品是赚钱的,而企业的价值就是赚钱,为股东创造利润与收益,产品在这个维度是最重要的,那怎么去赢得这个呢?—— 用户思维,创新思维。

团队怎么去打造这种用户思维、创新思维?一个企业里,如果你还没找到什么能让你的产品变成世界上最顶级的,如果一个 CTO 没找到这个问题,说明你没找到创新的动力和源泉,你必须找到,创新是手段,但是你能不能让这个创新打造出世界一流的卓越产品,这期中的源泉动力在哪里?然后你才能拿体系去驱动它。

为什么要去说用户思维?因为这个世界太搞笑了,用户的权利越来越大,企业要想赚钱,就得服务好用户。但是服务好用户,有可能让你不赚钱。所以要创新,你只能够通过创新解决这种冲突、矛盾,一边帮企业赢得市场,一边还得让用户活得很好。解决这个事要靠创新,创新你有源泉吗?如果大家都不想创新,这就完了,从根上就完了。如果大家想创新,怎么创新呢?—— 成就业务,成就客户。今天的研发管理不能把自己看成开发工具,开发工具是业务让你干什么你就干什么。开发跟业务是平等关系,我要跟业务说,我能给你创造什么价值,并且成就业务这个客户规定的用户。

另外要大胆试错,不要怕错。你要尽快推出 MVP —— 最小可用的产品,你要有研发的体系让他能反馈,持续地迭代。可能做一个产品,最后都没用,如果你去统计你的项目,你做了那么多事情,最后发现事后过了半年都没多大价值,那也没关系。

最后总结,我认为做研发管理要不停地去思考,你要审视、再升级,里面要有敏捷的思维,你要敏捷地去看很多事情,创新驱动也是另外一个非常重要点,我对这一点深信不疑。我们今天的生活,我们今天客户的生活远远没有达到预期,那么这个世界上一定有一帮人靠一个体系驱动去做那些完美的产品,去解决它的问题。

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