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豌豆荚王俊煜:技术突破可能性和高效能Geek团队

作者 贾国清 发布于 2013年4月25日 | ArchSummit 全球架构师峰会(北京站)2016年12月02-03日举办,了解更多详情!

豌豆们最近在忙些什么,在组建团队的过程中,他们是如何来判断并找到正确的人,豌豆荚的Geek或Hacker文化又是怎样的,他们又是如何激励豌豆们的成长呢?希望通过本文的内容,像「豌豆洗白白」一样——让一切“真相大白”。

了解豌豆荚的朋友想必都会知道,帮助用户面对复杂Android应用环境、更简单地获取到优质应用,一直是豌豆荚致力解决的问题。对产品精益求精的他们偶尔也会开些比较Geek的玩笑,比如今年愚人节期间发布「空气洗白白」来解决PM2.5的问题,笔者就被“愚弄”了一下,收到了2包装的新鲜空气,正是这样的一个团队,在无时无刻的通过各种方式,来表达他们的愿望和价值观。

今年年初推出的「豌豆洗白白」,也是为了帮助用户通过简单的方式一键“洗白”手机上的山寨和广告应用。同时,豌豆荚一直在改善和扩充「豌豆洗白白」的功能。包括不断提高对山寨和广告应用辨识的准确度、提高应用替换方案的用户接受度,以及在山寨、广告的维度基础上增加对有隐私风险、有性能问题的应用的判断和解决。根据王俊煜描述:

「豌豆洗白白」是我们在解决应用获取的问题上同用户沟通最直接的一环,但其实它所运用的标准和逻辑在我们的应用推荐和搜索环节也都会完整地运用。

另外,最近我们依然在不断改进产品的基础体验,比如说提升Windows客户端的性能问题,比如提高电脑和手机的连接效率、传输速度等基本性的指标。这些可能都不是足以让人“眼前一亮”的新功能,但是是每一个用户都能切实感受到豌豆荚“简单”“好用”的产品细节。

在工作中,几乎每个团队经常会有一些 “为了能够完成工作而需要做的工作”,例如各种以沟通为目的会议、写各种周报、做各种汇报、绩效评估等等。这些工作不可能完全消除,其中的一些是会对效率有促进作用的,也有很大一部分是通过工具、更好的配合等等可以消除的、实际上不必要的 "损耗"。王俊煜认为:

高效率的团队,应该是越少这种 "损耗" 越好。 从团队的角度来讲,最终是要解决有没有邀请正确的同学加入的问题。团队成长得越大,反而越意识到组建 "A-team" 的重要性,发展过程中有时候因为短期压力对团队组建的标准有妥协,事后一看往往都是因小失大的,反而需要花费更多的时间来止损。偶尔有不合适的同学加入,早期不下决心请人离开,时间越长、破坏越大。这些其实都是经常听别人分享经验的时候会谈到的,不过确实只有自己都尝试过,才会有体会。

关于Geek和Hacker

关于Geek和Hacker,王俊煜引用了李如一在某次采访中抛出的概念:“用技术去make impact的一群人”。首先“Geek”是一个正面的定义,他们最终的目标是要做一些有影响力的事情。当然,他们做事的方式有点古怪,可能是用很Technical的方法去解决不怎么Technical的问题。

豌豆荚内部有很多这样的事情,比如为了提高阿姨的工作效率,一位豌豆为她开发了一个订饭网站叫「喂豌豆」,每天下午两点会发邮件询问每个人吃什么,并自动汇总订单。

真正的Geek往往是这样的,聊天的时候只要从项目进入技术细节,你甚至只需要稍微多问几句,他都会变得很兴奋。相信在中国这样的人是足够多的,可能之前没有太多地方为他们提供好的机会。当然,即使员工变得越来越多,豌豆荚也会将Geek文化一直保持下去。

那么,从哪些途径可以找到想要的Geek呢?豌豆荚现在主要靠猎头,以前熟人推荐是最有用的。不过猎头往往会通过非常硬性的标准去判断人选,推荐的质量确实没有熟人推荐要好。豌豆荚也会在一些特定的渠道放出招聘,比如从Twitter过来的人通常会比从微博过来的Geek一点;包括在知乎看问答,也会找到合适的人选。

关于如何制定一个适合Geek文化的工作目标?王俊煜认为这点很难做到,因为Geek多数很难"manage",就好像很多人都是白天不干活,晚上拼命干一样。豌豆荚整个的目标体系 (OKRs) 基本还是由员工自己给自己制定为主,起到一个提醒作用,帮助大家变得更可预期一点点。

怎样让一枚Geek走上管理者的位置,怎样才能解除他可能的不适应?暂时看来,还没有更好的办法,王俊煜如是说,100人的公司还不需要很多传统意义上的“管理”的样子。再者,Geek也可以用Geek的方式来达到他要的目标。

在豌豆荚内部,现在已经保持了很好的Geek文化,Hackday就是其中之一。

作为公司,组织Hackday的目的是给工程师们一个特定的时间,去实现他们平时工作中想到的一个很牛逼的技术和想法。这些技术和想法可能由于平时工作时间太紧,或者可行性没有得到验证,工程师不能直接实施到商业产品中(或者和他做的产品根本没有关系)。但在Hackday期间,公司允许工程师去尝试任何疯狂,酷炫,或者看起来可笑的想法,只要有人愿意去尝试。

这些想法不一定和实际的工作相关,每次Hackday需要有个主题,但作为组织者,不要限定参与者只做和工作相关的事情。说白了就是这段时间就是工程师“不务正业”的时间。是他们完全自己掌控的时间,他们编程的所有动机,应该来自于兴趣和乐趣。他们的组队也是按照自己的意愿。

比如说豌豆荚最近一次的Hackday的主题是“技术突破可能性”。这个主题非常开放,总体就是要大家去尝试以前一直认为不可能实现的技术和想法。豌豆荚还有一个主题的candidate是“愚人节”,大家做一些愚人节能够“愚人”,但又好玩的东西。当然,奖励也是很Geek的东西,比如豌豆荚这次的一等奖是Google Glass。

嗯,最后我们为第一名的Team打了最有诚意的白条,因为Google Glass还没量产呢。

愚人节Hack已经逐渐成为豌豆荚的传统,每年都会有策划。对于科技公司而言,愚人节是一个不容错过的机会,豌豆荚也希望借这个机会把他们的情感和价值观真实的表达出来。不仅是对外,还有对内。

豌豆荚的价值观是「简单、有爱」,这需要传递给每一个用户,以及每一颗豌豆。今年的「空气洗白白 plus」就是这样一次尝试(视频:空气洗白白发布会),我们制作视频Landing Page并且通过微博传播,让用户被小小的“愚弄”一次,同时也为内部员工准备了4月1日的活动。

内部活动的视频我们也通过官方微博放了出来,形式是骗参与者吸入氦气和六氟化硫说话变声,给他们一个 surprise。大家玩得很开心,同时也再一次能感受到豌豆荚的文化和价值观。

找到对的人并激励他们

趋势专家、畅销书作者丹尼尔•平克(Daniel H. Pink)曾在《驱动力》中写到:

奖励有时候很奇怪,它就像对人的行为施了魔法:把有意思的工作变成了苦工,把游戏变成了工作。——奖励让内在动机(激励因素)消失了。奖励会使人关注面变窄,遮蔽他们宽广的视野,让他们没法看到常见事物的新用法。

那么,豌豆荚又是如何找到正确的人,又是如何帮助他们找到合适的岗位,并进行有效的激励呢?

王俊煜比较关心每个人的内在驱动力是从何而来,是不是和众多豌豆们一样是抱着希望创造伟大事物的目标和热情而来,是不是一样喜欢用创造式的方式解决新问题。

在面试时,他经常会问到对方的问题是:你做过的最棒的Project是什么?它为什么是最棒的?最后你可能会得到很多种答案,比如它曾经被表扬过,或者说帮助同事解决了什么问题,也有可能是某个技术或者挑战性的难题被解决掉。这些回答会反映出每个人内在驱动力的不同。

在分工上,豌豆荚没有特别明确的界限,所以大家会有比较自由的空间去试试不是自己的本职工作,但又感兴趣的那部分。

在很多公司中,员工做的事情是一一对应的,比如前端就是前端,前后的步骤都会交给相应职位的人员去做。但是在豌豆荚,如果你愿意多做一些,并且可以证明自己做得不错,一点问题都没有。

有不止一位豌豆在工程师和产品设计师之间有过相互转换的经历。唯一不希望出现的情况是,工程师凡是和产品有关的决定都要等产品设计师做,产品设计师一行代码都不写,豌豆荚一定是鼓励混搭的。

我们就有一位前端工程师因此将更多的精力放到了产品设计,现在wandoujia.com的所有事情几乎都是他自己负责,包括前端和产品。在这种情况下,豌豆荚不会特别刻意的宣布职位调动,这些都是很自然的过渡。我们的 Marketing 甚至也会做一些产品设计师的事,大家边界都模糊一点,只要你想做更多的事情还是蛮方便的。当然,愿意专注自己的领域也完全没有问题。

对了,刚才提到的这名前端豌豆还将工作地点放到了杭州。因为家庭原因他不得不离开北京,当时也在杭州找好了工作,但他本人还是很想继续留在豌豆荚。那我们就一起找一个解决方案吧,最后的决定是,他可以异地工作,每个月回来与大家见一次。目前这个状态已经维持至少半年了,我们之间的合作也没有什么问题。

极客公园年会上,关于如何通过工具来提高生产力,记得王俊煜当时是这么说的:“生产力”其实更像是一门“副科”,你平时不会关心,但又不能不及格。

对于团队成员的激励和成长,豌豆荚会根据自己的实际情况制定一些简单的激励体系,不过归根结底,包括对王俊煜自己来说,最大的激励还是来自于能不能在这里创造出对人类有价值的事物,并在这其中提升自己的能力。他相信这是最大、最自然的激励。

谈到具体的激励体系,就要从每月的一次Nb奖说起,Nb奖会颁发给当月对公司或者行业特别有贡献的事情,得奖对象是参与到这个事情中的每一个人。

Peer Bonus,具体的解释是这样的:如果你觉得某人在他的职责之外或者预期之外做多了很多,特别是给你自己的工作提供了巨大的帮助,那么申请一个500元的Peer Bonus给这个帮助了你的豌豆,这种方式说一声 “真的很感谢”。所以应该有两个要素,一个是这件事情本身应该是极大超出对此人工作的预期和职责,不管是在广度上还是在深度上;另外一个是,提名人是直接受益人。

Perf Review,每年一次。每年年底豌豆荚会做一个非常多维度的Review,从每个人、每个项目到公司整体都有涉及。它包含很多部分,包括判断公司、项目和个人在这一年的目标是否达成,并且根据自己的OKR(OKR,Objective and Key Result,也就是豌豆荚的目标体系)去做打分。

简单介绍一下,比如每个人都会有三个人去为他做Review,有相同Team的人,也有其他Team但同一个项目的合作者,这样做的目的是让每个人找出自己这一年做对了什么,以及还可以改进什么,然后综合这些评价,Team Leader会为这名豌豆写一个Review,并且打出综合的分数。

OKRs和Peer Bonus都是从Google借鉴来的,管理上灵活的方式则是从Facebook得到的灵感。

前两天看到一篇文章,标题大概是 “所谓管理,是你招人烂的表现”,可能有点极端,但我还蛮同意的。

员工增加之后豌豆荚也在找平衡的点,不是大家完全想做什么就做什么。主要的目的是,让豌豆们明白自己的贡献和突破的方向,而Leader们会在其中帮忙沟通,砍掉边角的事情,帮助他们把工作理得更focus一点。

说实在的,这些其实都不是“管理”的感觉。

其次,大家自己从用户反馈、数字增长里是看得见价值的,豌豆们认同这个价值,因此也会有激励的作用。

我们去年夏天做过一个Workshop,那个时候公司面临一些选择和困惑,创始人们开始寻找解决问题的方式。最具体的问题是,对于豌豆荚真正的mission和价值观,似乎大家都知道,但并没有非常明确的一致性的细节。做Workshop的契机就是想让大家达成统一,然后我们找到了青年志,他们帮诺基亚、Nike都做过一些策略性的事情。

青年志的方法是,他们并不试图告诉你什么,而是引导大家把心里想的东西说出来。当时豌豆荚有一半的人去参加了这个活动,关在一个屋子里做了一整天。首先用一上午的时间去思考自己想成为什么样的人,希望为这个社会和世界带来什么,并且用一幅画去表示自己的愿景。最后的结果表示出大部分人还是希望在自己喜欢的领域做出贡献,并且成为很牛逼的存在。所以现在当他们听到身边的人在用豌豆荚,看到用户量上涨,都会蛮开心的。

当时第二个问题是你认为豌豆荚能为这个世界带来什么?把类似答案的人分成了不同的Team,让大家去Brainstorm豌豆荚这家公司的mission和vision。最后经过投票,大家最认同的词是“pioneer”。也就是说,大家希望豌豆荚能够成为科技领域的先行者,探索和发现新的东西,并让行业更加向前。

很难讲这个Workshop是不是真的对所有人都输出了东西,发挥了什么效果,这些本来就无法被量化。但至少它让相对比较核心的豌豆荚成员更清楚了员工和自己的想法,在之后的前进方向中,我们也会根据这些想法做出判断和调整。

在访谈最后,王俊煜提到早年时每次遇到困难,心里面都会想,过了这关以后就会好走一些了。没有这样的事情。如果是一支一直都不想停下来的团队,在持续的快速成长当中一定会不断遇到困难——而且都是有生命危险的困难。要做好这个准备。

接下来豌豆荚会做些什么

豌豆荚一直致力解决的是智能设备内容下载和消费中会遇到的方方面面的问题,让那些看似复杂的智能设备简单、好用。

据王俊煜透露,短期内仍会继续聚焦在Android领域,对内容的定义主要也还是应用。豌豆洗白白就是在解决了应用全、质量好之后,彻底帮助用户摆脱「问题应用」的产品。一方面通过更加简单的产品帮助用户更好的使用Android手机;另一方面,豌豆荚也一直相信Android的世界或许是复杂的,但一定不是危险的。他们不希望用户因为所谓的「山寨、隐私」问题,就彻底放弃使用高质量的应用甚至Android手机。

最后,祝愿这支有理想、肯坚持、不断探索的年轻团队,能够梦想成真,在其他内容领域能够进行更多的探索性尝试,让用户能更简单的管理手机、获取内容!

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