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初创公司CEO的第二个职责是什么?

| 作者 Ali Rowghani 关注 0 他的粉丝 ,译者 冬雨 关注 0 他的粉丝 发布于 2017年2月14日. 估计阅读时间: 17 分钟 | ArchSummit社交架构图谱:Facebook、Snapchat、Tumblr等背后的核心技术

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成功的初创公司通常会随着企业的发展大致经历三个阶段,在每个阶段初创公司CEO的职责也会发生动态变换。一名CEO的第一个职责是打造用户喜欢的产品;第二个职责是打造一个公司去最大化该产品带来的机会;而第三个职责是从核心业务中收获利益投资于具有变革性的新的产品思路。这篇博文阐述了如何通过专注于只有CEO能达成的最具价值的任务成为优秀的第二阶段CEO。正如YC的Continuity团队,我们发现许多第一阶段CEO成功转型为第二阶段,而有些人则没有。你的初创公司的未来取决于你的特质。

你的第一个作品是产品,你的第二个作品是公司

一名CEO的第一个职责是打造一个优秀的产品,并找到一小群热爱它并充满热情去使用它的人。第一阶段的CEO是以实干为主的。你必须深入研究产品的构建(观察用户、与用户互动、编写代码、设计产品规格)和抓住用户/客户。在你的字典中,应该没有委派这个词。如果你成功了,是因为你的深入参与和独特观点为公司提供了远景,并驱动其他一些人投身于此。对于第一阶段CEO来说,其他必要的事是节省资源从而腾出时间去迭代完善产品。

大多数初创公司的失败是因为他们没有能力创造出一个令用户足够喜爱的产品,足以令用户愿意放弃已有的替代产品。第一阶段的成功意味着针对你的产品将涌现出更多的需求,你的小团队已经处理不了了。当出现这种情况时,你作为CEO必须要把关注焦点转移到公司的打造之上,它应能捕获你的产品所浮现出的需求并最大化地满足它们。在第二阶段的初创公司中,公司的建设已成为CEO的主要职责。你所打造的这个公司是你的第二件作品,并将成为你作为初始人的长久遗产。

作为第二阶段的CEO,你需要从“实干为主”转型为“打造公司为主”。这是你作为一个CEO的发展方式,而CEO的发展是打造公司的第一步。对于大多数创始人来说,这是非常困难的。当你已经成为一名实干家时,就很难停下来了。你很难停止去写代码、设计产品规格,以及每天日常与客户的互动。你很难去停止回答支持问题,从事所有产品演示,以及调试最新的版本。你甚至难以委派随机性、有时技术含量的任务给其他人,因为这些事原来没有具体的负责人,所以这些年你已经习惯于此了。但现在你不得不停止所有这些事,以便能确保有时间去做只有CEO能做的高价值的事。

这种转型会导致混乱,甚至与你的团队产生摩擦,如果你不再提交代码,他们会忽然想知道你正在做什么,以及为什么把这些年一直在做的一些低技术含量的任务委派出去。但一旦你的初创公司达成20至30人,你将不得不拿出更多的时间进行指导,也就是说指导其他人的活动。然而因为时间是有限的,引导得多那么必然做得就少。如果不委派别人,你肯定就没时间去关注公司的建设,最终你会减慢其他人的速度。

一开始看起来好像不太可能,但你终究可以把在第一阶段乃至产品中的日常琐事委派给其他人。很明显你不能一天到晚陷到这些琐事上,而你的任务是通过雇人把自己给替换出来,从而投身到领导岗位上。正如Weebly的联合创始人和CEO David Rusenko所说,“通常,我是通过阅读博客开始了解一个产品特性的相关信息的。大多数创始人听到这个说法会觉得不可思议,但是我清楚这样能很好地完成任务,因为我能看到做得不够好的特性。你应该致力于去打造一个优秀的团队,而不必参与到产品细节中。”

实际上,通常第二阶段开始于员工达到约20-25人时,结束于员工达到400-500人时。在第二阶段末尾,你将拥有一个领导班子,此时你已经通过了“路考”,可以自信地把任何你在第一阶段做的事委派出去。你直接领导的应该是富有经验的干部,他们几乎不必牵涉你的精力就能出色完成工作,把你已经设定好方向的每一步都走好。那么你就可以把公司建设的重任交给领导班子了,以便你可以开展第三阶段的工作:获取核心业务的收益,把这些收益投入到新的、富有革命性的产品上。举个例子,Facebook在第二阶段时,一边在进行大致收支平衡的运营,一边在建设高级管理团队。在第三阶段,得益于更赚钱的流内广告从核心业务中得到了巨大的收益,所以可以把大量资源分配到Messenger上,将其视为一个独立的产品,并且收购了Instagram、WhatsApp和Oculus。

CEO不能委派的三个任务

简单地说,你作为第二阶段初创公司CEO,职责是把第一阶段做的事委派给别人,从而争取时间去关注只能由CEO做的三个关键运营任务:

1. 雇用一个领导班子并确保他们可以良好协作

只有CEO能够雇用公司的高级领导班子并确保他们能够良好协作。招聘时你可以得到其他人的帮助和建议,但是你招聘工程副总裁、销售副总裁和首席财务官时,最终的决定必须由你来下。在招聘上你不能妥协,去找你周围每个人都喜欢的人。大主意必须由你来拿,因为后果也必须由你来承担。

招聘高级主管需要特别多的时间。如果你是第一次做,就去多见一些人,以便你可以具备更好的能力去判断你所需的技能、经验和个性特质。Stripe的联合创始人和CEO Patrick Collison指出,接触每个领域“全世界最好的人”,使他能够对优秀的候选人在轮廓上能有个大致的概念。因为高管的招聘需要很多的时间,所以你应该对这些招聘有所筹划,而不是马上就去展开招聘。我们的建议是,找个好的猎头公司帮你做第一轮的筛选。这会花费不菲的成本,但如果能帮你招到合适的人才,那么花的每一分钱也都是值得的。

YC指导创始人使用周里程碑去管理他们的初创公司,以确保高速的迭代和发展。这一点对于试图寻找合适的产品市场的小公司来说很有用,但是用此法来管理高级主管是不行的。你管理高级人才要看长期产出而不是每周的任务。为做好这一点,你首先必须要为公司和每个高管设定合适的季度和年度里程碑。使新的高管适应公司文化也是你的职责。在你打造高层团队的同时,要做好花费额外的时间单独和新的高管共处的打算,在文化和协作方面就像一个团队一样。你应该坚决要求新高管花时间去建立跨组织间的人际关系,而不是立即催他们行动起来去进行改革。

学习如何去评估高管的绩效也是个挑战,在一定程度上因为你与他面对面的交互不能提供太多你所需的信息。你必须评估他们所打造的团队怎么样,他们的员工绩效和满意度怎么样,以及他们和其他团队和高管一起的工作情况如何。你应该明白,你雇佣的高管至少有25%是不理想的。对于大多数初创公司CEO来说,解雇第一个高管是非常难的,大多数CEO做这件事会费很长时间。但快速行动会更好,让组织高管空缺出来要好过让不起作用的高管待太长的时间。你让表现不佳的高管待太久,就会丢失更多团队中其他人对你的公信力。

当企业领导班子已经招聘过来,你已经指导他们良好地一起协作了,并且他们在很大程度上能够不牵扯你的精力进行运营时,你的任务就算完成了。如果你在招聘和管理高管团队上花了50%的时间,请不要惊讶,这些时间值得花。

2. 建立目标并向目标看齐

CEO不能委派给别人的第二个任务是建立目标并使整个公司向目标看齐。当你的初创公司少于10人时,大家都坐在一起,你不必怎么费劲就能让大家保持目标一致了。每个人很容易都能听到事情的进展,理解他们的工作与广义目标是如何贴合在一起的,并且对每个决策都有发言权。沟通很直接,保持目标一致很轻松。

但是,如果你开始招聘更多的人,分属不同背景和职能(比如销售、财务等等)的人会划分到不同的办公室,保持目标一致就变得很难了。你的团队不再坐到一起,喊一声就能听得到了。你无法接见甚至遇到每个进公司的人了。甚至你可能无法出席员工入职会。举个例子,在推特18个月的周期里,公司每个月会从世界各地招聘来50个人。CEO或任何一名高管都无法在每个人进入这个公司时遇到他。

作为第一阶段的CEO,你是船上的掌舵手。但在第二阶段的初创公司中,你的职责不再是舵手。相反,而是定义航行的目标,设定船的方向,以及度量大量舵手的速率和效率。按商业的说法,CEO的职责是去定义使命(目标)、战略(方向)和指标(速率和效率)。这三个元素提供了公司能够成长的关键上下文。

举一个能充分体现“使命到指标”保持一致的例子,它来自于一名在SpaceX参观制造车间的朋友。这位朋友看到一个SpaceX员工装配一个大型部件,停下来问他,“你在SpaceX的职责是什么?”他回答道,“SpaceX的使命是去拓殖火星。为了拓殖火星,我们需要建设可重复利用的火箭,否则人类就承担不起到火星的往返旅行。我的职责是帮助设计能使火箭重返地球着陆的操纵系统。参观后你会了解到,如果我成功了,那么我们的火箭就能在发射之后着陆到我们在大西洋的平台上了。”这名员工可以简单地说他正在建设用于火箭着陆的操纵系统。但是他并没有那么做,而是叙述了公司的整体“使命到指标”的框架。这就是保持一致。

你可以以清晰、简单并激发人心的方式为你的初创公司定义使命、战略和指标吗?大多数第二阶段的CEO不能够轻松做到。于是,当他们坐下来去定义它时,发现这远比想象要难得多。下图描述了即将到来的任务:

你的使命应该感觉具有野心和持久性。它应该紧植于你开创此公司的理由之中,而不应该是经常会改变的东西。而战略与之相反,你应该每年至少两次去重新审视产品战略和市场战略,确保它们保持相关性和正确性。关于商业和产品战略开发有大量的文献。无论你选择哪种方法,有一条看起来总能有所帮助的简单实践:那就是把它写下来。我们的经验表明,在战略开发和沟通中最具效率的CEO会花时间把他们的战略写下来,以较长的格式。你不一定像Jeff Bezos和他在亚马逊的团队那么做,每个战略会都需要长达6页的备忘录。但以较长的格式把你的“使命到指标”框架写下来有助于你更周密地思考,找出其中的问题。

有效指标设置也是CEO的一项关键职责。一种常见的错误是把商业最重要的结果(比如收益或用户增长)等同于关键的内部指标。这么做是错误的,因为像“增加用户增长”这样的顶线结果通常不具直接操作性。相反,你要去深入理解什么驱动顶线结果,并把这些驱动设立为关键的内部指标。伟大的公司以不懈的努力去理解什么驱使他们成长。Facebook有个著名的发现,那就是新用户在14天内与10个朋友的联系与保持使用有直接关系,于是把“新用户与10个朋友的联系数”作为关键产品指标。你要坚持不懈地了解什么驱动你的顶线商业结果,并把这些驱动设定为内部指标。如果你不清楚什么驱动收入、客户获取,或者用户增长,那么你无论如何也不可能取得成功。

一旦你为你的初创公司写下“使命到指标”,并从领导层和其他关键员工那里听取了意见,那么就要定期把它传播给每个人了。你必须要反复重审使命到指标远远高于那些感觉上合理的东西,这可能与你骨子里寻求的高效背道而驰。然而,除非你不断地强调,否则员工不会把它们放到心里。看他们实际上是否真正领会不是简单地看他们能否复述出来,而是看他们能否在你不在场时做出正确的决策。

3. 培养公司文化

在公司建设中有些概念像文化那样不太稳定。从本质上讲,文化就是定义了在公司内的人待人接物的方式,包括管理人员对待员工,也包括一个人对待其他人。从第二个人加入你的初创公司起,就开始形成文化了。创始人和早期员工在初创公司早期对待另一个人的行为设立了文化基调,它会持续很多年。

但和前面列出的其他任务不同,营造良好的文化不是CEO的专属职责。它是每个人的责任。所以不像使命到指标,CEO的职责不是找个安静的房间写一份每个人要遵守的文化信条。这种由一人写就的方式常常会以失败告终,因为这么写出来的东西往往与现实脱钩,根本不是员工对这个公司的整体感受。CEO应该鼓励联合创始人和早期员工一起编写一份价值观和行为规范,让每个人都觉得它们真实可信、倍受鼓舞,而不是假定成单一作者的责任。为使文化成为可自我实施的,价值观必须与公司过程的行为产生共鸣。这是让他们感觉到真实而不造作的方式。如果你真的想让公司具化一个未映射过去行为的价值观,那么在将其称为公司的价值观前,先搞个试点,让每个人按此方式行事,以观后效。

皮克斯举了一个非常有用的例子。就像大多数电影工作室一样,皮克斯声称它的一项关键价值观是“故事第一”。而且就像大多数公司一样,他们称员工是最重要的资产。皮克斯的员工拥抱这些价值观,因为它们真正地代表公司的实际做法。最有力的例子发生在1999年做玩具总动员2的时候。在距离既定的发行日仅有7个月的时候,皮克斯创意总监觉得玩具总动员2创意不足。皮克斯的经销伙伴迪斯尼清楚制作一个有创意的电影需要3到4年的时间。他们辩称重新开始就太迟了,皮克斯应该如期发行这部电影。但皮克斯拒绝了,决定撕掉剧本重新再写。这个工作室把自己逼到了绝路,他们要如期完成新版本的玩具总动员2,最后这部电影在商业和口碑上都取得了大丰收。然后,当它完成时,管理团队做出一个非凡之举,给每个人放了整整两个月的假进行休养。

Ed Catmull称这在工作室的历史中是一个最为紧急和重要的时期:“玩具总动员2定义了我们。它说,我们不应该成为一个好的普通的都能做的工作室。我们所做每件作品要做就得是优秀的。我们自己证明,如果不能对故事引以为傲就不会发行电影。我们还意识到,如果我们想请我们员工做出这样的牺牲,就必须要关爱他们。”没有什么能更好地诠释皮克斯的核心文化信条了:不要向创意妥协以及关爱员工。

你是如何定义一家公司的?你应该回首过往寻找答案,通常是你还不能确信成功的早期阶段。也许它是对质量的承诺,比如“故事第一”。也许它是工作模式,比如“快速与分解”。一旦表达出这些价值观,CEO就必要确保公司的每任新领导的行为都能反映这些价值观。但是在此,坚持信守不单单是CEO的职责。公司里的每个人都应尽力让他们的领导、同事以及他们自己为这些规范负责。

成功的简单指标

在皮克斯的一次管理会议期间,我曾经听乔布斯说,“我处于最好状态时,有50%的时间是未做安排的。这些时间我用来思考,走访我想要去交流的人,让我的好奇心四处漫游。我的时间是富有创意的。没有这些自由的时间,我永远都无法保持在公司之前。要引领一家公司,你永远都要领先两步。从后面是无法带领公司的。”拥有许多未做安排的思考时间也许是第二阶段CEO是否成功的明确标志。建议你雇用一个领导班子,把日常性的活动委派给他们,然后把使命、策略和指标写得足够好,使他们在你没有日常参与的情况下也可以高效运营。你所能得到的奖励是有时间去思考和规划初创公司的未来。

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