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吕毅谈大型组织应用Scrum的经验

受访人 吕毅 采访人 肖然 发布于 2009年11月25日 长度 00:17:41     下载 MP3

领域

过程 & 实践

主题

团队协作 ,

分布式团队 ,

协作 ,

敏捷实施 ,

团队工作 ,

最佳实践 ,

企业级敏捷 ,

教练和指导 ,

敏捷 ,

编程 ,

AgileChina2009

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概要
敏捷中国大会2009上，InfoQ中文站对诺基亚-西门子的吕毅进行了采访，探讨了关于CST的认证流程、Scrum和XP的关系、基于大型组织的Scrum以及Scrum社区等话题。

个人简介
吕毅，就职于诺基亚-西门子，是国内首位CST（Certified Scrum Trainer），全球仅60多位。 2000年毕业之后投身电信行业，先后在开发岗位和管理岗位工作，担任过软件开发人员，开发经理，项目经理，质量经理。在过去的两年里，他作为主要的推动者，参与了诺基亚-西门子通信公司向敏捷/Scrum迈进的结构性转变工作。2005年底，吕毅开始在诺基亚-西门子研发中心组建第一个Scrum团队，从此，他便不遗余力的推广Scrum，与不同部门通力合作，在众多项目中实践，进而将合作和实践范围扩大到整个研发中心。吕毅从2007年初开始从事Scrum培训工作，2008年8月，他成为中国第一个也是唯一的具有资格认证的Scrum培训师。他创建了中国Scrum用户组，为中国的Scrum实践者和爱好者提供了一个交流的平台。

关于会议
敏捷中国大会是国内敏捷技术领域最高水平的大会。今年的敏捷中国大会（AgileChina 2009），以Pragmatic Agile为主题，参会者以高端开发者和技术管理者为主，融合管理和工程实践，推广全面敏捷之路。

吕毅你好，今天很高兴能够请到你在这给大家做一个简短的访谈，首先请你先做一个自我介绍？把你的实践和经历介绍给大家听？

我是吕毅，我从几个方面来讲吧。我在Scrum这边是从2005年底的时候，我们有了第一个Scrum团队，我不知道那个时候是不是中国第一个Scrum团队，但应该算是比较早的。那时我是作为那个团队Scrum Master，这样来尝试敏捷Scrum的那个开发模式。在那个时候我们大概做了半年，然后那个项目我们后来又扩大了，当时引入了大概有三到四个Team，三到四个Team的也就是差不多30个人左右的规模。在那个基础上面我们做了有大半年。然后到2007年的时候，那个时候应该说，我们前面的项目这一些基本的东西做得还不错，那个时候决定我们整个的组织来做Scrum。整个组织我们大概有500到600个人在一个产品线上。所以从那个时候到现在差不多有两年了，我在这个里面主要是作为其中一个我们那边叫Development area，差不多有10个到15个Scrum Team组成，我是作为其中一个Development area的Manager来做这些事情。当然因为我前面参与到了很多Scrum的那种探索，像这方面也比较感兴趣，所以我也在整个组织中来推动这个事情，那这是一块关于Practice Scrum这方面。然后另外我们可能，稍微讲一下，因为我也做一些Training，Scrum的Training，我是从2007年开始做的，到现在也有两年多的时间，所以这个很多的应该说是围绕Scrum的一些经历。但是可能大家也知道，这Scrum是做一个框架，他并没有提供真正的比如说怎么样在一个sprint里面怎么样能够比较可靠、高质量的来发布，那这一部分我们也尝试了很多的XP里面的工程实践，比如说持续集成、TDD、重构等等，应该说这是我跟个敏捷相关的主要一些经历。

好的，刚才您提到了说你也做一些Training，我们知道您是中国地区第一个这个认证的Scrum培训师（Certified Scrum Trainer），能跟我们分享一下关于CST方面的经历和您怎么成为一个Trainer？

好的，我刚才稍微提到了一下就是我的Training大概是从07年开始，但是那个时候更多的是在内部，比如说我们一个团队要做Scrum，那我们首先是需要有一些培训，让大家知道Scrum应该怎么样来运作，那这是一部分。然后我真正的开始有意识的去把自己培养成一个Scrum Trainer是在07年可能中旬的时候。那个时候当时也是一个机缘巧合，就是我们公司那个时候也在找一些其他的Trainer，把他们请到我们公司来给到一些Scrum Training。那个时候大家也知道那个时候所有关于Scrum Trainer都是国外的，那我们这边有同事就说如果说我们有会讲中文的Trainer那肯定效果会更好一些。那当时因为我对Scrum的了解可能最充分，然后实践的经验也最丰富一些，然后他们就把这个想法告诉我，当时我觉得也蛮好的。还有一个机缘巧合是以前有一个同事叫Bas Vodde，可能很多人也知道他，然后他是诺基亚西门子（简称NSN），在那个时候也在NSN工作，我们在一起工作。所以说，那个时候因为要成为CST，你需要有你的mentor，那这样很自然的Bas就成为我的mentor，当然要成为CST是有一个比较长的过程。它分几步走，首先他是需要成为一个 Certified Scrum Master，那这是最容易的一步，因为你只要参加两天的一个课程就能够那个拿到CSM。然后你需要Practise Scrum，至少一年的时间才能够去申请Certified Scrum Practioner，那CSP意味着什么呢？意味着你不仅是有一定的理论知识，也包括有相当的实践的经验，有成功的经验,也可能有失败的经验，然后在这个上面来说，就是我大概花了一年多的时间，也就把那个我刚刚提到的在Project里面一个经历，把它记录下来，发给Scrum Alliance，他们会来review看看你是不是符合一个CSP的资格。然后在那个批准了以后，那个时候的标准是你至少需要一年，这一年里面需要跟现有的CST一起来co-train，然后他们要认可你Training的能力，对Scrum对subject的理解，然后他们需要推荐你，然后这个也花了一年的时间，然后跟Bas跟其他的一些Trainer，比如说像Mishkin、Peter Borsella，还有一些Trainer，然后一起来工作过，一方面他们给我一些指导，另一方面他们也要review我的一个ready的程度。那所以这样来讲，差不多又花了一年半的时间，我的CST是在我想应该是在08年的7、8月份批下来的。那个以后我现在大概每个月做一次CSM的课这样子，但大多数的时候我是在NSN内部来做这样的培训，因为NSN也是一个很大的Scrum User。

刚才在开始的简介中你也提到Scrum和XP，那么能不能给大家分享一下你的Scrum和XP之间是种什么样的关系，它们在敏捷的大家庭下面是能够怎样合作或者开发的一个关系？

我觉得Scrum跟XP本身都是敏捷方法的一种，那它们Share这个敏捷宣言里面的四个Value以及原则，这个都没有问题。但是他们也有一些不同的地方，我觉得最大的一个不同就是Scrum的设计里面它有特意的把一些工程实践拿掉，让它变成一个更普遍适用的这样的一个框架，然后它用这个框架主要的一些支柱是在于透明。那么客户、团队需要有一个透明，有了这个透明我们就可以在这个基础上来做调查和改造，那这样的一个透明、调查、改造，这适用在甚至不是软件开发的行业里面，那这个是有意做的，但是也有他的问题，他适用性广了，但是他的那个有一些具体的东西就没有在这个里面了，比如说工程实践。所以它是需要有一些其他的方式去补充它，它才变得完整，至少在软件开发这个领域里面要把它变得完整需要比如说XP里面的工程实践。然后这两个（配合）工作的非常好，我刚才说了，就是Scrum其实有意把那个工程部分拿掉的。但是很有意思的是，真正在开始用Scrum的就是他们为Scrum步道的时候，那个团队用的工程实践就是XP。所以你可以看到，我们现在把比如说XP的工程实践放到Scrum框架里，它工作的非常顺畅，因为本身原来就是在一起的，所以这也是很有意思的一个事情，然后XP，其实从框架上面来说，有很多的相似性，比如说像它的叠代、站立会议，这些东西都跟Scrum里面的sprint planning、daily scrum都是基本上是类似的东西，当然有一些差别，比如说XP里面我们讲onsite customer，然后Scrum里面讲唯一的product owner，XP里面没有讲唯一的customer。那所以说还是有一些差别，但是整体的东西我觉得他们两个工作在一起会非常的好。

那么关于这次敏捷大会你的演讲题目是基于大型组织的，那么选取这个题目有一定的含义吗？

主要的考虑是在一方面，也是正好我刚才讲了以我自己的经历来说，我们的组织是一个大型的组织，然后到现在整个组织level来采用Scrum差不多是两年的时间，也是一个很好的时间做一个总结，把一些经验跟大家分享出来，这是一方面。然后另外一方面，我也看到一个趋势，就是说，越来越多的大型组织，以前可能更多的是一些相对小的团队，几十个人这样的一些团队在用，像现在几百个人甚至上千个人的组织都开始来用Scrum。那我看到他们也是一种比较典型的方式，也是通过先在一个范围之内做一些小的这种实验性的项目，然后在这个上面有一定的成功、成熟度的时候，他们才开始推广到整个的组织中。然后我个人的一个经历，就是在我们产品线上面的一个经历，从这个转变来说是一个非常大的转变，而且很容易，原来可能初期开始感觉用的挺好，一放到大的组织里就觉得问题很多，很可能就失败了，那我觉得这个上下文来是一个跟大家很多人会相关的，所以我选择了这个话题。

刚刚您提到说Scrum在中国已经开始有很多企业开始采用了，那么你本人，我们知道也组织了很多的Scrum社区，最后你能不能给大家对你参加组织的这些敏捷Scrum社区和活动进行一个总结，而且给我们进行一个展望，就是Scrum在中国最后会是一个什么样的发展前景？

讲到那个Scrum社区，其实社区非常的重要，因为大家可能会发现有很多问题，你碰到我也碰到，然后我又有这样的一个平台，能够真正的交流起来，可以让我们少走很多的弯路，虽然说那个上下文的话，最终你可能很难找到一个东西，说是你拿过来放到我这个环境里面一切OK，这个很少。但是很多其他的那个公司团队碰到的问题，怎么样解决的，给你来说是一个很大的财富，我刚开始的时候，因为那个时候做的也比较早，05年底、06年，那个时候在中国Scrum这样的社区应该说还没有。那时我个人也感觉很痛苦，因为碰到一些问题很难找到，特别是公司以外的人来分享、来探讨。那个时候我就想着能够随着我们一方面积累经验，然后另外一方面也有越来越的人使用Scrum使用敏捷的公司团队，那我就想着能不能把大家聚集起来然后有这样的一个平台可以帮到在中国这边来做这个Scrum、来做敏捷，我当时就是也做了好几次尝试，说实话第一次尝试的时候没有人响应，然后在我再发了一些贴子觉得那个时候可能是05年底，06年初这样子，然后可能时间不到，然后我大概过了每半年都来再做一个尝试，大概我想是07年的时候，先是在雅虎上面创建了一个ScrumChina的Group。然后随着当然也有很多的Scrum Trainer逐步逐步的到中国来给这个课程，这个也是一个相当大的一个推动。因为越来越多的人学到的或者说了解到Scrum更多，然后在做Scrum，来实践Scrum。然后这样使得这个从需求上面来说变得越来越有这样的需求，有这个社区。然后从另外一个方面来说，我们随着经验越来越多，在这个社区、平台上面可以需要的东西也越来越多，所以这两方面结合，我们是在去年的时候，在上海做了第一次次很小规模的一个Scrum聚会，当时是大概60个人左右，当然也已经是蛮出乎我的意料了，因为也有不少同事从其他的城市赶到上海，我们做了一天的Openspace，那大家感觉挺好的，也想继续下去。像今年上半年的时候，有一个杭州的公司，有一个同事发起在杭州做了一次Scrum论坛。然后我们下半年，Scrum Alliance也是整个宣传、管理Scrum的认证、支持，全球来做support的这样一个非盈利的组织，它准备在上海做一次比较官方这样一次Scrum聚会。所以我相信随着这些活动越来越多，随着大家越来越多的人真正的实践Scrum，实践敏捷，我想在中国这个会越来越成熟，也会越来越从这个Scrum里面真正得到一些value。因为这个价值本身最终还是要真正的结果，你给customer deliver你value、business success作为一个验证的手段的。今天这次的那个敏捷中国大会，今年应该是第四次，然后我想这个也是规模、影响力也已经是跟每一年都有一个进步。所以说我想随着这一系列的活动，我相信在接下来一两年里面在敏捷包括Scrum，在中国这个范围内大家对它的热情还会继续升高，然后也会有更多的这种比较成功的经验可以分享出来。因为我现在看到的可能大多数停留在我们做了，但是Scrum或者Agile真正驱动达到了多少的business value，这个上面真正的成功的案例还是偏少，但是我相信随着大家越来越多的实践，大家能够一起来工作解决一些所谓的障碍，那我相信这一天也不会太远，每年都会上一层楼。

 

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   中国人就说中文嘛，又不是老外采访你

   发表人 M Y

   怎么样比较reliable,怎么样的high quantity。。。应该怎么样来run。
   
   中国人就说中文嘛，又不是老外采访你

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   InfoQ 的提问真没水平

   发表人 Xu Qian

   InfoQ 的提问实在太次了！以至于被访者只能泛泛而谈。
   充斥了无数的英文单词，哪里说到经验了？
   一个 Sprint round 的实际工作进度被拖延了，后续如何弥补？
   如何对参与 Scrum 的各个角色进行评估和调整？
   
   我感觉 Scrum 最明显的是增加开发预估时间以及具体进展的透明度。但是不是提高了效率，我不觉得。而有时候，由于过于透明，一些客户不太在意的环节，可能在开发人员之间被过度讨论。如果此时，产品负责人 (Product Owner) 不站出来及时协调，很可能大量时间白白耗在细微末节上。导致最后无法如期向用户交货。
   
   我觉得对于那些不是搞技术出生，业务又不精通的产品经理来说，使用 Scrum 可以减少下面人扯皮和撕意拖延的情况出现。对于善于规划项目的项目经理，Scrum 用处不大。

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   Re: InfoQ 的提问真没水平

   发表人 刘 申

   稍后我们会把您的这两个问题：
   
   一个 Sprint round 的实际工作进度被拖延了，后续如何弥补？
   如何对参与 Scrum 的各个角色进行评估和调整？
   
   转给采访嘉宾吕毅的:)

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   Re: InfoQ 的提问真没水平

   发表人 刘 申

   To Qian Xu，
   
   我已把您的两个问题转给吕毅，他的回答如下，
   
   一个 Sprint round 的实际工作进度被拖延了，后续如何弥补？
   

   吕毅：sprint的承诺是基于估计的，所以实际完成工作低于承诺是完全正常会发生的情况。如何弥补取决于product owner是如何向客户作承诺的，他可能已经考虑了估计中的不确定因素从而预留了足够的缓冲；也可能他可以延长时间或减少内容；或者希望能调整团队已获得更高的速率。

   
   如何对参与 Scrum 的各个角色进行评估和调整？
   

   吕毅：Scrum总共有三个角色，对product owner来说，产品的成败是最好的检验；对scrum master来说，团队是否能很好的工作是主要的评价依据；对团队来说，是否能交付高质量的产品，是否有高的开发速率，以及是否能持续改进都是评价他们的因素。如何进行调整？除了对他们的支持和培训以外，必要的时候也需要换更合适的人员来担当。

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