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陈怡斐谈敏捷中的领导力
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| 受访者 陈怡斐 关注 0 他的粉丝 作者 鲍央舟 关注 1 他的粉丝 发布于 2010年7月29日 | QCon北京2018全面起航:开启与Netflix、微软、ThoughtWorks等公司的技术创新之路!
10:25

个人简介 陈怡斐(Jolly)目前任职于ThoughtWorks担任项目经理。加入ThoughtWorks之前,他曾就职于TomTom欧洲和佳能欧洲区,担任项目领导角色。

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2. 我听说在这次会议当中你会给我们Leadership领导力的一个演讲,能不能先简单介绍一下您的背景,以及您跟领导力相关的一些经验?

好。我现在是在思特沃克北京工作,当一个咨询师。那么是帮英国客户做了一些项目。之前我在阿姆斯特丹做了十年,也跟美国公司、跟荷兰公司、跟日本公司工作过。在这些单位里都是做了一些Project manager, Team leader, Team manager等等的一些职位。这就是我的经历。

   

3. 那您对传统的Waterfall一些领导力和敏捷的一些领导力有没有什么相关的一些经验?

我之前在佳能工作的时候,部门是一个比较传统的Waterfall的一个开发的Team,所以我们有, 真的是有一个PMO office,然后又有一些是Functional Design Team, Technical Design Team, Developers,还有Release Management Team, Change Advisory Board,这些都有。那么过后换了在TomTom工作了一段时间,那间公司又是在从传统再转变到敏捷的一种Development过程中,所以也担任一些Scrum Master这样的职务。现在在思特沃克,就是我们做的完全都是敏捷。

   

5. 那能不能跟我们分享一下,你本人在这个转变过程当中一些经验,有没有什么思想要跟我们分享?

感觉上通常听人家说到敏捷的那种跟Waterfall瀑布模式,好像说得很黑很白的样子,不过实际上感觉上没有这么黑白。因为在瀑布型的那种环境当中,你也可以做一些XP的Practice,像Pair Programming, Continuous Integration等等。而在那种Agile敏捷的那种Project Development的过程中,你也需要把整个项目安排的很详细,而且有些项目也是需要一个很长的时间,你也可以把那一段时间Plan的很详细,都有的。所以都不是就是黑还是白,通常都会是在中间移动。

   

6. M:那这个领导力,Leadership在从敏捷或者说从传统的方式里边都会发生比较重要的作用,那你觉得领导力在传统的模式当中和在敏捷的模式当中,它最大的转变是什么呢?

领导的那个过程中,本身是觉得是从一种比较有,比较指挥控制型的那种领导过程,转变成一个比较服务式型的一种领导来Management Practice,这样。

   

7. 这是最大的改变是吗?

这是我觉得最大的改变。

   

8. 那现在有很多人在谈关于领导力,像Command and Control是比较老式的一个管理,但是Support一种服务又是一种比较新式的管理,这两者的差别还是比较大的,甚至很多人会认为是一种大的观念,或者说Mindset这样一个转变,并不是非常的容易。那你觉得这整个组织,整个Organization是要采取那些行动,让这个改变变得更加容易呢?

我刚刚所提到的那种改变其实很多人都认为,他们正在实施某种做事的方式,比如好像Delegation这样的东西,很多人都以为他们是已经把他们的工作Delegate给他们的下属,那就算是Delegation,不过差别就是你在传统的瀑布型当中,你在Delegate的是Task所需要做得东西。而在敏捷开发过程你是Delegate Decision Making,就是决策性的东西是让团队来做的,所以这样的差别有很多领导层都不是说特别了解,所需要做得我本身是觉得一开始需要那这些Roles都定义的好。角色都要定义的很好,就是说你之前你是Project Manager的话,你在新的那种Agile环境中你扮演得是什么样的角色,Team Manager, Line Manager这些扮演的又是什么样的角色,在新的敏捷的环境当中,这些要Define得好。其次就是你所之前所Measure的那些Metrics,那些Statistics,有很多我之前是把他什么几行的代码都来Measure, 几个Bug也来Measure,那么这些东西你实际上看在敏捷的那种开发环境中到底是需不需要的,因为我们所最主要关注的在敏捷环境中是Delivery的那种对商务上的价值。

   

9. 交付的一个价值?

对,那么最终。

   

10. 所以你前面说的是整个组织要对整个角色有一个清楚的定义,在新的模式底下有一个清楚的定义,包括这个Metrics就是一个度量,整个组织要对一个度量有一个清楚的定义,你觉得还有别的一些方面需要组织做Support的地方吗?

最终做决定的时候,能够果断一点,因为在之前瀑布模式,你如果把一个系统从头做到尾,有时候是需要几年的时间,而你正式的写上第一行代码,有些系统是经过了两年的策划,才开始写第一行的代码,你付出了那样的代价过后,你要把那整个系统放弃是很难的,终究你决定了你的系统做出来,对现在环境的你的价值到底还存不存在,这个已经不重要了。因为你已经开始花费了两年的时间跟精力,你已经很难放弃了。在敏捷环境当中,你每一个阶段你都会有交付一些有价值的一些Code来,所以你到了那个时候,你做决定时候,你就可以果断一点。

   

12. 更好的适应。

适应市场变化跟环境,那么就应该采取这样的决定。而且采取任何要做好准备工作,你所要付出的又是什么,来得回什么样的回报,这些都是需要的。

   

13. 所以你的意思是说如果是要有回报的话,那肯定是要有相应的先要付出一些东西才能得到回报的,有没有什么一些具体的数据或者例子可以成功的例子可以告诉我们的听众,让他们更有信心一点?

比如我们现在在做的这个项目,我们从一个开发,变成现在四五个Pair,他们在三个月短短的时间内已经把我们客户的系统都了解得很透彻。而且像我们的顾客对我们所交付出来的那些代码的那些System都感觉满意,那也是因为一开始肯定会有冲突,然后我们问的问题对他们来说也可能会有点幼稚。不过经过我们的Pair不断的转换,不断的在持续集成中,交付了新的那些测试,然后在每个Show Case上又有慢慢Incremental的,在系统上加了一些Business Value给顾客看,所以他们就觉得这个是行得通的。

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