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潘正磊谈微软研发团队管理之道
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| 受访者 潘正磊 关注 0 他的粉丝 作者 霍泰稳 关注 1 他的粉丝 发布于 2009年12月22日 | QCon北京2018全面起航:开启与Netflix、微软、ThoughtWorks等公司的技术创新之路!
37:27

个人简介 潘正磊女士是位于美国雷德蒙市的Visual Studio Business Applications团队的总经理。这个团队通过提供多种工具,使全球开发人员能便捷地在微软平台上搭建商业应用程序。她同时领导开发工具部门的中国研发团队,进行Visual Studio、Visual Studio Team System等产品和技术的全球研发工作。92年,她以软件开发员的身份加盟微软,参与Access、Visual InterDev等产品的开发。1998年至2006年间,她先后担任Visual Basic.NET开发经理、Visual Studio产品线开发总监、Visual Studio Team Architect产品总经理和Visual Basic产品总经理,为专业开发人员提供在.NET平台上最高效的开发工具,使数百万Visual Basic 6.0用户迁移到.NET平台。

   

1. 先给我们介绍一下你自己和你自己现在所做的事情吧?

我是在1992年大学一毕业就参加了微软,一开始是做开发程序员,就是Developer,最开始开发的项目是Microsoft Access,现在也是微软卖的很好的一款产品。在Access开发了几年之后,我转做另外一个产品叫Visual Interdev,那是我们微软第一款针对网络Web做的开发工具;那之后我在Visual Basic团队做Developer Manager,就是开发经理的职位,当时我们整个从VB6到VB.NET 转型,所以跟.NET做平台开发,是一个非常艰苦的项目。之后还在Visual Studio里做了一系列的职务,包括开发总监,包括我们Visual Studio Team Architect的产品总经理,包括Visual Basic的产品总经理。现在是Visual Studio Applications的产品总经理,像我们刚才所说的,主要我们这个团队做的是针对企业的开发工具。

   

2. 你是从一个基层的开发人员一直走到现在,那我想,在你整个过程中应该是有很多的感触,特别是从一个开发人员然后到一个管理职位,在整个过程中有没有什么比较难忘的事情?

因为已经工作十几年了,所以说,确实有很多故事了,我觉得比较难忘的几个故事,还是跟我们最高层打交道的时候比较有趣。我们在做Visual Interdev的时候,那是我们第一款针对Web的产品,当时微软对Web的定义、对Internet的战略不是非常清晰。记得我们跟Bill Gates在做产品Review时候,他一开始对我们这个产品是有些意见的。他说,你这个产品做出来以后,对Windows有什么好处或者是坏处。这是一个挺尖锐的问题,让我们所有人回去都要好好想一想。

还有最近我们在做另外一款产品Review的时候,也是跟我们Steve Ballmer,我们的CEO,跑上来我就要给他做一个演示Demo,我们的CEO就说现在所有演示都不要做,他叫我们最资深的副总裁,“你就到黑板上面去,把你们这个产品要做出来的三个目标先给我写上去,写完以后我们再做演示,看你这演示有没有达到你这三个目标”,这个跟Steve Ballmer做Review常常会碰到这种情况。

   

3. 他会直接帮你梳理你的产品目标?

他会用你很意料不到的方法来问你,因为一般我们去做这种总裁Review都是有准备好一套PowerPoint,有一套我们自己的思路,他就会从你的思路之外问一些问题,保证你确实能够解释出来你为什么要做这个东西,然后你的思路是什么,你的战略是什么,这是一些蛮有挑战性的东西。

   

4. 在你的个人从开发人员到一个团队管理的过程中,在做团队管理的时候有没有遇到一些困难、一些比较难忘的事情?

做团队管理的时候,因为团队管理最主要的是几大块:第一,你要造就一个非常强的团队。这中间有很多(差异),你这团队是你自己接手的,还是这个团队是你自己一个一个雇佣进来,这个完全是不同的。还有和你的Partner(合作)团队,因为微软很多项目需要好多几个团队来一起合做才能做好,那跟你Partner的这个运行过程中也有很多的这种Interaction(互动),有的时候如果大家的战略目标不一样,就会造成很多各种各样的问题,那所以这都是有很多故事的。我现在一下想不出来一个特别好的、最有挑战的。因为从组建团队中,这么多年走过来,基本上什么场景都碰到过了,所以我还真一下想不出来一个最好的故事,或者是说最有挑战性的故事。

   

5. 其实我也了解到在你整个的发展过程中,到最后成为全球微软有两千多个总经理,你是为数不多的华人,那么从整个阶段来看,你是如何去总结自己的这段历史?

我觉得微软现在华人的总经理比较少,但是我觉得从长远来说肯定会越来越多,这实际上是我们在九几年有大量的大学毕业生开始出国,然后开始在美国,或者这种(国外的)地方开始就业有关。我相对来说出国比较早一些,所以我进微软也很早。那像九几年之后,95、96,包括90年代末期,有大批的中国员工进入微软,所以我相信这以后的华人工程师或者华人总经理,各方面只会越来越多。那另一方面,在微软或者是在很多大企业里,自己的一步一步都是要慢慢走过来,然后都是要脚踏实地,最主要的是要想到说你对这个团队有什么贡献,你对你的客户有什么贡献,如果能够比较的专注于某方面工作的话,那我觉得在成长中是很有好处的。

   

6. 进入微软的华人很多,工程师也很多,但我想也淘汰了很多,最终可能会有一个人冒上来,而且这个人就是你,我想问一个比较直接的问题,你觉得为什么会是你走到今天这个位置?

我觉得每个人的长处是不太一样的,我觉得我自己的长处,第一是技术方面还不错,因为一开始在做工程师,如果你技术上面做不好,是不可能往上走的。另一方面,我觉得我对资源整合这一方面是比较强的,我的一个强项是我很快就能看出我下面的员工他们最适合什么,他们不太适合什么,那把他们放在最适合于他们的工作岗位上。这样第一能够是最大的调动他们的积极性,第二整个团队可以成一个非常高效的团队。

而且我在管理人员方面,很多跟我做了很多年的员工,愿意跟我做很多年,所以这也是作为一个领导者应该比较重要的素质。

我觉得是这些是可以学的,但有些可能有的人就会比较容易一些,比较自然一些,有的人可能就是要学的更多一些。

   

7. 但是我想在你的团队里面应该也有一些能力非常强的,比如说他的存在会让你有所威胁,那么在这种情况之下,你是如何和他们相处的?

你看,我这个考虑思路跟你完全不一样,我不会觉得我团队里面有谁对我是有所威胁的,我的出发点就是我希望能够培养一批人才,如果有一天我能够不用去上班了,而且我的团队还可以执行得非常好,这才是我的目标,所以我是希望有人能够来代替我。

因为微软里面包括很多公司是这样的,有挑战性的工作是非常多的,如果我这个工作做完了,如果我下面培养出一批人才,能够取代于我的话,那还有更加具有挑战性的工作在等着我去做,所以这个思路不是说有这个人会对我造成危险性,而是我如果有一天能够找到一个,或者请到一个比我更强的员工,这是一个非常高兴的事情,非常令人振奋的事情。

实际上在我的职业生涯中也确实有过这样的经历,我那时候在做Visual Basic开发经理的时候怀孕了,我知道会休蛮长的产假,而且一度还动过可能不回来上班的想法,做全职妈妈的这种心思,所以我那时候就把我下面的一个开发主管,一个开发主管一直培养他,而且当时就是培养他到最后,我去休假之前,说那这个团队就交给你了。等我五个月休完产假回来之后一看,那个团队虽然是我打造的,交给他之后他还是管理的非常好。我说太好了,那你就来做开发经理。那个时候我就去做了我们Division另外一个工作,整个部门的开发总监。

就像我说的,这世界需要能人的事情非常的多,所以你是一个能干的人你不要有这种危险感,因为需要你的地方是非常多的。

   

8. 所以我想,一个人的自信对于他的整个的成长是非常有帮助的?

实际上我觉得如果在微软来说,如果你没有自信,那你可能很难从一个开发工程师往上走非常的远。因为在微软我们招的都是,真的是世界上英文词叫“cream of the crop”,都是最最顶尖的大学生,或者是外面有经验的人。在这样一种环境中,你怎么样能够跟大家交流,怎么样可以说服大家同意你的观点,怎么样听取别人的反馈,自信心实际上是一个非常基本的素质。如果你没有这个素质,就是作为一般的开发工程师也不会走的太远的。

   

9. 另外我比较好奇的一点,比如说在你整个的几个阶段里面:有基本的开发人员,然后到一个比如说项目经理、一个产品的带头人,然后再成为一个产品的总监,最后成为总经理,那么这几个段它有什么特别的不同吗,除了你管理的人越来越多?

那是有非常大的不同的。作为一个开发工程师来说,你最主要的是要把你的代码写得越快越多越好。因为你对产品的贡献是鉴于你代码的数量,你写代码数量直接就反映成你对这个产品功能多少的体现,你的代码行写得多,那这个功能才增加得多,你写的代码行是最难的那部分,那才说明你对这个产品最主要的核心部分有贡献,这是作为开发工程师。

作为一个开发主管来说,就是我们叫Development Lead,第一方面,作为管理者,你对这个团队的价值,不仅仅是说你自己写了多少行代码,这相对来说是比较少的,最主要是你这个团队对整个产品的贡献是什么,那还是基于你这个开发的功能有多少,然后你这个功能是不是做得好,你架构是不是做得好,但是你的核心价值是把你这些资源都组合起来,然后能够帮助你团队的员工扫平障碍,让他们非常顺利地开发。

像我最开始做管理的时候,我只管理了三个员工,有一个员工如果做得慢一点,那我最多周末去加一加班,他没有做完帮他补做完就完成了,我觉得相当简单的一件事情。等我那个团队长到10个人的时候,你就发现,第一,不可能我周末再来加班,也不可能把10个人里面有两三个人可能要做的慢一点,如果按同样的比例来说,我不可能把这两三个人要做的东西都做完了。那这个时候你要做,就是我们从这个Skill来说,如果要整个团队都能够非常顺利高效,你就要想“我怎么样让这十个人互相之间能够(协调好)”,就是很多程序是有顺序的问题,把顺序问题安排好,有些东西可能要需要一些决定,尽早的把决定做好,下面的架构可以做好,跟其他团队的关系要搞好,因为他们可能有些东西要拿来,他们先做完之后我们才能做,所以有很多东西Dependency Management,这些东西全部都要管理好,就像造房子,管理一个项目一样。这样管理好你这十个人才能都是马不停蹄、非常高效地把这个东西做好。

等你做开发经理的时候,开发经理因为不是一个第一线的管理者,而是第二线的管理者,这个时候最最有挑战性可能是,你很多东西要通过你第一线的开发主管传达到下面去,如果你开发主管对你说的话不认可,那你的观念、决定不一定真正能够传达到最下面的开发人员。而且你下面的开发主管可能每个人都还要管一摊不同的东西,你怎么样让他们之间能够互相配合、互相合作,从一个大局上面来看你整个这个开发团队缺什么,有的时候他们开发主管在那里面做,他不一定会知道说,我实际上比较缺一个真正能帮我把这个架构搞在一起的人,或者一个特别懂客户的人,那要把这个全部都想清楚,真正打造一个非常强的团队,这又是另外一套的艺术,我觉得。

在微软如果你不懂这产品(技术),你是没有办法做一个合格管理者的,你不仅要做人员的管理者,你还要做这个产品的定义,而且还要跟你的团队交流,什么地方是应该做的,什么地方是不应该做的。

   

10. 是多重角色了?

对,因为从开发经理来说,我在美国喜欢说三个P,你要管理产品(Product),你要管理人员(People),你还要管理流程(Process),这三样东西都要抓起来,你才能作为一个合格的开发经理,然后让整个团队都能高效地运行。

   

11. 他和现在的总经理有很大的区别吗?

非常大的区别,因为从开发经理来说,他还只是主要是管开发团队的。开发团队总的来说只是占了可能是1/3。总经理跟产品经理是两个不同的概念,产品经理是说你管一个产品,那总经理你是管多种产品,像我刚才所说的,实际上我现在这个组里面有三种不同的产品。

那这三种不同产品很多时候会有不同的进度表,发布时间会不一样。怎么样把里面相同的东西能够整合出来,让大家最有效地利用,而且还要针对每一个产品有他特别的开发。怎么样管理这一套产品线,而且跟我们的市场部,跟我们的营销部,跟我们的DPE(开发工具及平台事业部),那些合作都是在这个层面上面是完全不同的。而且在这上面你就更要想说,这几个产品,就像我们叫Portfolio(投资组合),就好像如果你要是投资,你可能有些放风险基金,有些放银行存款,有些是放外汇,你还要再从比较高的角度上,看你每一个产品到底里面放多少的资源进去,为什么这个产品放这么多资源,而且要看你成功的定义是什么。

而做一个产品的开发经理,这么多资源实际上已经分配给你的,你在这个资源的基础上面把它做到最大最好,所以这还是不同的概念。

   

12. 更加强调统筹的作用,那我们回到技术层面来讲,在你的身上可以看到一个,我认为他是微软一个研发团队的技术变迁史,或者一个缩影。那么我想问的问题是,在你的理解当中,从你进入微软研发团队一直到现在,在整个的产品的开发过程中,主要经历了哪几个比较重大的阶段?

我觉得这个问题非常好,因为你让我回想了一下。确实有几个非常大的不同(阶段)。

在我进微软的时候还是微软比较新,很多产品还是刚刚第一代,像我那时候做Microsoft Access,现在已经无穷代了。那时候刚刚是第一版,当时发布时非常振奋人心的。如果打一个比喻,就比较像我们80年代刚刚开放的时候,那时候商品比较少,用计算机的人数少,相对来说需求也少。所以那个时候从微软来说,只要发布产品就会有很多的用户来使用。因为我们有很多很基本的需求,而市场上却都没有。那我们发布的产品只要大面上不错的话,就可以非常容易地满足用户的需求。从Word第一版开始发行的时候,前面几版你可以想有很多很多基本的功能是,现在觉得都是肯定是应该有的,但是当时都是很新的东西。

但是产品在做了时间久了之后,等你发布第五版、第六版、第七版、第八版的时候,这时有很多基本的用户需求已经满足了,在那个前提上怎么样把你的产品更上一层楼,这实际上就变成一个相对来说比较困难的问题。很多时候,像我们的Office团队最大竞争者不是别人,是前面一个版本的Office。所以在一开始我觉得我们在微软里边定义产品的时候,比方说90年代初,跟客户沟通之后我们就是用一个Waterfall(瀑布式开发模式)这种Model,因为我们觉得我们知道这个产品应该做什么,我们就把它做完了,然后放在外面市场上,相对来说一定是卖得不错的,卖得很好的,所以这是我们比较成功的一个模式。

   

13. 自己可以主导?

当然我们还是要跟客户有反馈,一开始要跟客户研究,但是我觉得相对来说做得少,而且相对来说比较容易满足客户的需求。因为那时候大家的基本需求有很多都没有满足。等到我觉得差不多就是99年、2000年,就是差不多那个阶段,我们那时候很多产品已经开发了好几代了,等到那个时候我们就有一个危机,因为我记得是差不多是2000年的时候,那时候客户对我们的满意度相对来说比较低,而且我们跟合作伙伴的关系相对来说比较僵一点,在美国还有很多的诉讼案,那个时候我觉得实际上是微软处于一个比较低潮的阶段。但是从那之后,我们确实就开始转型了,我觉得一个最基本的理念,我自己有这个感受,一开始就觉得说我们可以定义这个产品,定义了以后就做,做完以后卖,这是我们最开始的运营模式。

大概是2000年之后,我们就发现对用户反馈的需求变得非常多,而且一个版本一开始跟用户反馈一次是远远不够的。从开发模式来说,开始时我知道什么是对的,我知道用户需要什么,我只要开发什么,这是我们本来的模式。在那之后,我们的模式时我不太确定用户确实需要的是什么,我们可能要先做一些prototype,试验品出来,让用户去体验一下,体验完了以后再给我们反馈,这是不是他们确实要的,我们在这个反馈基础上再更改。所以你可以看出来整个流程,一开始的想法跟后来想法是不太一样的,而且我们在2000年以后,在后面的开发中,对用户的反馈的需求比以前是大大增加了,而且我们fundamental mindset(最基本的理念),从一开始我绝对知道什么样是一个对的产品,到我不太确定,那我需要跟用户多次反馈,才能知道真正什么是对的产品,那这两个其实是非常不一样的开发模式。我们之后开始用这种开发模式之后,因为微软作为一个很大的团队,确实也碰到很多的挑战,因为很多时候你要想改一点东西实际上是非常难的。

   

14. 涉及到方方面面。

方方面面,我就喜欢说,像你要是自己想在家里后院造一个小房子,你怎么改都没有关系。但是你要想造金茂大厦,造到一半想改一点什么东西,那你可以想到有很多的东西要配合。你如果要改一点东西,那对你的电梯、电路、楼层、重量,都有很多的考虑因素在里面。

那作为一个大的开发团队,你怎么样能够同时满足客户的需求,又能够在你的架构基础上能够做这种改动。因为最后你的产品还是要满足客户需求,才能够有卖点。你怎么样做这么一个调整,这也是我们在前七、八年中慢慢转型的过程。那相反过来,你如果看,拿我们Visual Studio作为一个例子,从08年,我们前面几个例子看到我们开始大量的出我们叫CTP(Community Technology Preview,社区技术预览版),而且跟我们的客户、开发人员的交流变得非常的透明,很多时候我们很早就把我们想做什么,愿意做什么,有的时候把我们写的Spec,就是产品定义放在网上,给我们的MVP(微软最有价值专家)先让他们反馈,我们现在做很多这样的工作,在这之前都是没有的。

   

15. 对于你们内部的开发团队来讲,产品的设计方面是有很大的挑战,也是一种很大的转型。那么你们在自己做开发的过程中是不是也有一些分为几个阶段来呢?

对!如果是按以前的开发模式,那你可以想到我们更多的是这种,我们现在决定要做这些feature(功能),这些功能需要这样这样,那就是一条线做下来,最后把它发布就可以了。

   

16. 就像瀑布模型一样的?

对。如果你要是想象做的功能可能需要在做的过程中调整的话,你中间的每一个开发阶段,就要设计一个跟用户反馈的过程,然后真正把那反馈拿回来,然后在下面一个过程中做调整。同时你还不能把你的那个发布日期改动的太多,所以你就可以看到这个难度实际上是增加了很多。

   

17. 在每一个改变的环节上,根据刚才我们的交流,他应该是客户来进行推动的。那还有一个问题是,在什么时候你们认为这是一个改变的时机,认为这个开发模式应该改变了,这个产品设计的模式应该改变了,你们做决定的时候,有没有某一个观点来刺激着你们去做这种改变呢?

没有,因为微软很多事情不是Top-Down,不是从上面这么Drive(推动)下来的。第一,从管理层来说,我们比较注重抓的是用户的满意度,看他的满意度如何,就能体现我们跟他一开始交流的够不够。另一方面,比方说我们这个产品真正是有多少用户反馈,而且是把这些反馈做到了产品里面去,这也是我们可以衡量的、量化的。而且很多时候微软有一个团队开始做一个比较好的模式,那其他团队会说,这个模式不错,他也开始借鉴。所以我们这个转型也是慢慢转型,不是说一下子,整个全部团队开始转型,不是这么一个过程。

   

18. 可能是某一个团队他先采用了某一种方法,然后其他团队开始慢慢的效仿,应该从底下往上推?然后从小到大这么一种方式?

说的非常对,因为我们不是Top-Down。从上面管理来说,你要抓的是最后的那个结果,你想看到的结果是什么,那么你鼓励下面团队去实验不同的方法能够达到这个结果,有的试验可能比较成功,有的试验可能不是很成功,那么你再把成功的这种方法,然后再在其他团队里面推广,一般多半都是使用这种模式比较多。

   

19. 微软的高层他不会认为就是,OK了,所有的开发团队应该采用这么一种统一的开发方法来去做,他没有这么一种强制的要求吗?

绝对没有,因为微软的产品线非常的长,有各种各样的产品。开发方式实际上就是我们说的Process(流程),很多时候根据你这个产品不一样,各方面会不一样的。那我对Process理解是这样,就说Process是应该帮助你的开发更有效、更快,很多时候我们觉得Process非常烦琐,时间上会让你慢下来,实际上这个不是它的(目的),它就是没有达到要求。用另外一个比喻,其实像我们来的路上都是有很多红绿灯,有的地方是有那种转盘。像美国还有一种就是叫Four-Way Stop(四向停车),就是你到那边停下来看看左边、右边有没有车,没有车就可以通过。那他实际上都是不同的管理交通方式,管理这个车流量的一种方法,根据不同的地点,你要选择最适合地点的一种方法,有的地方如果车流量不是很大,用这个Four-Way Stop就可以了,有的地方可能有六、七个不同的出口,那用转盘是最合理的。有的地方,在美国比方说有的地方你停了电,本来有红绿灯的地方,你停了电就变成了Four-Way Stop,那时这个地方一定是堵车堵得不得了,因为红绿灯可以帮助流量的增加。

开发的管理方法也是非常类似的,根据不同的项目你要选择对你来说比较合适的方法。如果是一个比较小的项目,你用一个heavy weight(重量级)的方法那就是不合适的。这是为什么微软不会从上面说你一定要用什么样的方法,他考核得是你最后那刻做出来的结果,你的结果是怎么样,能不能在你所承诺的时间里面把东西做出来,你做出来东西用户是不是认可,你做出来的东西后面是不是有很多质量问题,还是说很好用。你在做下面一个版本的时候,就可以反映出你前面做的架构好不好。如果你前面做架构延伸性非常差,你第二个版本相对来说就会多花时间,因为要把前面重新(改造)。

   

20. 遇到很多兼容性的问题?

对,所以这种才是比较硬性的考核标准,那下面用什么样的方式,你自己应该去选一个对你团队来说最合适的方式。

   

21. 那我们再具体一点,就是你作为一个开发团队的负责人,肯定在整个的团队管理生涯当中,采用了很多新的技术,很多的新的开发方法,那你是有一种什么样的观点来评估这个技术、这个方法是不是应该用在自己的团队里面?

一般还是看结果。我本人是比较愿意去试验新的方法,我会让一个feature crew (功能小组)去试验这个方法。然后给他一段时间,他来给我反馈,这个不管是方法还是新的工具,他有什么优点,他有什么缺点,因为很多时候你想是想不出来,你还一定要去试,试了之后才知道它到底是好用还是不好用,它什么地方好,什么地方不好,就跟车一样,你得要去试开一下。然后在这之后,根据他的好处跟坏处,你还再可以跟现有的方法再看,再评估一下,你是把它全盘拿过来呢,还是把它改动之后再引用,或者有没有什么办法把它好的地方能够结合到现有的方法之中,不好的地方把它抛开不用。

你每换一个开发工具,或者是每换一个开发流程,尤其是团队大了,相对来说实际上是一个比较难的事情。因为你对整个开发、测试,还有工程师,你都要进行一个训练的过程。所以一般来说,我并不鼓励有什么是最热门的,我们都来试一下,因为这个是不太可能达到效果的。很多时候如果一个新的办法在推行之中,大家对这个方法不熟悉,很多时候员工也会有抵触情绪。因为我本来这个用的很好,我也知道怎么用,它里面好的、坏的我都知道了。那现在你如果是一个新的东西,我对它第一不知道,第二没有感觉,然后第三现在我就是不知道怎么跟大家合作,那一开始可能会有生产效率的这种降低。所以从这种方面来说你都要考虑进去,尤其是团队大的话,有的时候是在现有方法之上,说哪些是一定要改动的,哪些是不能改动的,那很重要一方面就是把这个理念,你为什么要改,你不是教你这个团队方法,你要把你想最关键解决的这个问题,为什么你要做这个改动,你现有方法你觉得最最不好的问题是什么,你要把这个问题跟团队讲清楚。那团队在理解了这个东西而且他也认可的情况下,比方说我们以前的开发方法是假设我们知道用户需要什么的,我们现在开发方法是假设我们并不完全知道用户需要什么的。这是一个非常基本的理念不同,你把这个要跟团队讲清楚,那他真正能够明白体会了这个问题之后,那再接下来他会和你一起改进他的工作方法。

工作方法不是我来改进的,是我的团队来改进的。因为他在日常工作(开发、测试)中发现了问题,发现什么是更好的解决方案,他要有这种主观能动性,他要明白我想解决的问题是什么,他才能够主动帮我来想更好的解决方法。那想出解决方法之后,我们大家再分享,一般都是这样。

   

22. 很多可能都是从底下往上冒出来的?

绝大多数。因为我每天不在那里做开发,我不可能知道什么是最好的解决方案,确实要每天在做的人才会在他做的过程中发现说,我们这个地方好像浪费了很多时间,我们有没有什么好的方法把它给解决一下。他如果是这个涉及比较广,他会跟我们有一个汇报的过程,因为他可能会问我要资源,或者要其他的东西,那在这个时候我会给一些比较方向性的东西:这个问题我早就知道了,但是我现在决定不解决,因为可能有其他的方方面面的原因,所以我不解决;或者说这个想法非常好,我给你资源,你去给我做一个试验原型出来,然后我们再来看一下,这是非常常见的。

   

23. 那我想作为一个比较成功的技术研发团队的管理者,给我们其他团队的负责人,如果提三点建议有没有什么好的建议?

我觉得对中国团队来说,有些是不是适合国情我就不知道了,但是我先说一下三点建议:

第一,就是真正的要有这种自信心,要去培养你的接班人。而且是不仅是你要培养你的接班人,每一个重要的职位下面都要有一个接班人,而且这个需要和你重要职位的人一起在培养,因为这是打造一个长久的成功的团队非常重要的一点。因为你没有这种传帮带的话,那你这个团队也许是现在可以把这个产品做出来,如果你们有重要人员离职之后,你还能不能是一个成功的团队,这是一个非常重要一点。

第二点,你怎么样能够调动员工最大的积极性,而且我觉得有的时候中国的员工不够主动,你让他做他会做得非常好,但是你不跟他说的事情,他也许就不做。这个我看得比较多,不管在美国和中国的华人员工里面都是比较常见的一个问题。作为一个管理者,你怎么样能够让他能够非常主动把问题告诉你,而且把解决方案也告诉你,这个是从微软文化上面来说是非常重要的一件事情。

第三个方面,从微软来说是人脑加电脑,从我们做IT来说是人脑加电脑,那实际上最主要的还是人脑,那你是不是真的培养员工,真正是让员工在你团队里的重要性充分的发挥了出来,只有在这个时候员工才认可你的管理的方式,才能认可他是这个团队的一员,才能想到怎么样在这个团队里面发挥最大的重要的作用,那这也是我觉得开发管理者应该多思考的问题,和多做的事情。

   

24. 还有没有其他想和我们读者做分享的呢?

我觉得我们中国IT员工,从IQ上面来说非常的高。而且尤其从钻研角度来说,也是非常(努力),真的是。我们在微软自己就觉得我们在中国招的大学生素质,比我们在美国招的大学生素质要高,真的是从那个IQ上面来说。

但是,我觉得有一些可能文化上面的东西,可能会限制这些员工的发展。我看到比较多的是,有的时候员工他们碰到一个问题,我觉得可能是考试考太多了,他们看到一个问题,他们不太会去跟旁边的人,一起跟周围的团队里面的人,或者跟美国团队人一起交流,一起想最好的解决方案,能够把大家不同的观点整合起来。很多的时候看到他们自己在非常辛苦地在干。那苦干之后真的是做出来成果就说,你有没有考虑到一二三四五六,那你有没有跟这个人这个人去谈过,好像这方面做得相对来说比较差一点。因为我觉得我们考试的模式就说你不能问别人,你都要自己解决。

我们在工作中都是,你不可能一个人把方方面面都考虑全,这是不可能的。所以你一定要跟你团队里面的人搞好关系,一定要把团队里面帮你一起想这个问题,还有什么其他的观点,而且能够非常坦然的把这个观点结合到你的解决方案中去,那我觉得这方面相对来说就是相对弱一点。而且就是这种主动性比较差,如果你没有跟他说要做什么事情,你交代的我都做好了就完了。那这两方面我觉得中国员工需要想一想怎么样加强的地方。

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