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周爱民谈豌豆荚文化:开放、精致、有爱的深层解读
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| 受访者 周爱民 关注 1 他的粉丝 作者 侯伯薇 关注 0 他的粉丝 发布于 2013年12月6日 | QCon北京2018全面起航:开启与Netflix、微软、ThoughtWorks等公司的技术创新之路!
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个人简介 周爱民(Aimingoo),有17年的软件开发、项目管理、团队建设的经验。曾任多家软件公司高级程序设计师、项目经理、部门经理、区域总经理等职,前支付宝(中国)公司业务架构师,前盛大网络平台架构师,现任豌豆荚架构师。

QCon是由InfoQ主办的全球顶级技术盛会,每年在伦敦、北京、东京、纽约、圣保罗、杭州、旧金山召开。自2007年3月份首次举办以来,已经有包括传统制造、金融、电信、互联网、航空航天等领域的近万名架构师、项目经理、团队领导者和高级开发人员参加过QCon大会。

   

1. 欢迎来到QCon上海2013采访现场。

周爱民:谢谢。

   

2. 我们有幸请到了在豌豆荚工作的周爱民老师。今天周爱民老师演讲的话题是文化与效能,那么对于文化和效能之间的关系您先简单给我们概述一下。

周爱民:其实我认为一个企业的或者一个组织的这种文化,对效能是有蛮深刻的影响的。因为文化往往是人发自内心底的,或者是这个团队从整体形成的一种风格、行事的味道,包括行事的方法,所以它事实上是影响了这个团队在事的上面的推进,在人的状态上的一个短时的状态,或者甚至是长期的状态。因为这种缘故呢,所以积极性,然后呢包括这个做事的方法,面临一些决策性的东西的选择,这些都可能会受到文化的影响。同样的,效率也是在这些过程中慢慢会被降低或者会被提高的。所以文化到效能中间转换的周期链条也许会比较长。但是它是会受到很大的、很深刻的影响。

   

3. 那么现在您是在豌豆荚工作,那么现在你觉得豌豆荚的现状的话,它已经形成了什么样的这个文化氛围?

周爱民:我们今天因为讲的主题里面也提到了这一点,因为我加入豌豆荚到现在为止,大概也就在半年多一点点的这样的一个时间上面,(所以)更多的时候呢我是用一个融入文化,但又以一个外来者,然后去观察文化的这样一个视角,在慢慢慢慢接受这些东西。所以呢就我看到的东西,往往是他既已形成的那个部分,我很难非常深刻的去追溯到形成它的根源。但是就我(对)形成的这些味道,或者看到的这些东西来讲,我觉得豌豆荚的文化表现在很多的地方是在它的开放性上面。它很开放、很透明,让每一个员工、每一个层次,或者层面上工作的员工,都能了解到公司发生的所有的事情,然后呢并且能够把这些信息用在他们自己的工作的推进里面,然后产品的产出里面,然后项目的设计和项目的跟进里边,这是一个方面。另外一个方面在整体的,我觉得很有可能是因为豌豆荚的创始者最早是产品设计师这样的一种背景,有产品设计师这样的背景,所以呢他会特别偏向于对一个产品,或者对整个的组织、对人的、对事的精致化的打磨。就是希望能够把一件事情做到极致,在表现上面能够让大家感觉到,这是一个精致的产品,而非是一个粗糙的,拿出来应付的、对付用的东西,所以他会在行事的风格上偏向于一种极致的追求,然后在产品的产出上偏向于这个东西更为精致、更为细腻、更为符合人性,就这样的一种,就是有一点就是设计师的味道的这个东西在里面。最后一个部分呢,我也觉得可能与大家年轻有关系,没有那么多的就是争利、争名逐利这样的这种心态,所以呢很多时候表现的是这种团队之间的融合的这种有爱、关怀,这种东西可能也会比较多一点。这个可能与年纪在那里放着,大家都比较年轻。在豌豆荚里面,大概平均年龄二十六七这样的。然后我算是年龄很大的那种了,排在前三系列里面的。对,所以就是我觉得这样的一个有朝气、有活力,在大家对外面的外部的用户、对内部的用户、对自己的团队、对周边的人都很有爱的这么一种氛围里面,这是他的文化的一些特点。

   

4. 刚才您提到了开放这样一个文化。那么对于开放来说,你觉得对豌豆荚的效能,比如说它肯定会带来沟通这个方面会有个很大很大的好处。那么对于其他方面你是不是也可以给大家分享一下说,开放给大家带来效能上的一个好处?

周爱民:我可以谈到,因为我是做架构工作的,然后呢架构工作里面有很多信息的来源是公司的历史状况。因为你得先清楚他为什么做成那个样子,对吧,你清楚它原始的决策是什么,如果你不清楚,你就很难去判断你将来要做的那件事情,它原始的动力和基因在哪里,所以架构工作有很多时候是要追根溯源的,这是一方面。

第二方面呢,架构工作又会需要很多与你当前做的这件事情没关系的又受到长期影响的,比如说战略决策,又比如说公司的这种目标性的东西,然后短期目标性的东西,这些的影响。你的一个决策可能来自于好几个团队对你的影响。所以像我的这个角色对周边信息的要求就特别特别的多,那我在其他的一些公司里面工作的时候,我就发现这些信息往往是部门之间的,或者阶层之间的最壁垒森严的那个东西。也就是说,你想知道的东西别人不会告诉你。为什么呢?因为那是他自己的信息,他自己要想做的事情,他在没有做出来之前,他把它说出来,于是就会变成一个有可能完成不了的东西,就会变成任务。于是他最好不说,他把它干出来再说。然后如果说放在公司的层面上,从上到下的阶层的时候呢,那是你不该知道的东西,你除非让他意识到说,这个人是需要知道公司战略的,于是他才会告诉你。甚至他觉得你需要知道战略,他也不见得会告诉你,因为那个战略可能要密不示众的,对吧。所以在公司的这个层面上的这些信息之间的壁垒,才是我说的不开放的那个部分。开放并不是说让领导从这个办公室里面走出来,坐到你的旁边跟你一起工作。那种开放是一种表面化的,是一种领导为了表现自己很亲民的这么一种状态。这种东西并没有打破原有的阶层结构,并没有打破那种信息层面上的那种封锁,所以我看到的东西认为是只有做到了真真正正的透明的经营,才是真真正正含义上的开放。就是你让所有的员工,或者让绝大多数可能会关心到这些信息的员工去了解到这个公司在发生什么、在干什么、在做什么、在怎么做,他是不是在敞敞亮亮的在去做一些事情,没有那些密不示人的东西,是不是真的让你觉得健康,对这个这些东西,是每一个员工都可以知道的,只要他愿意知道,他就一定能够知道的,他有途径、有非常简洁方便的途径就知道。而且不会别人觉得难受,比如说我去质问我的老板,啊,你今年的战略是什么,其实并不妥当,对吧,并不妥当。因为这个时候这种质问,就会发生在比如说我对他有质疑,或者怎样。但是我需要了解的时候,我能够看到相关的信息,不就很好了。我如果有了确切的新的想法,我再去跟他去沟通,这样的话就会把自己这种问题打发掉。所以在豌豆荚的企业的文化里面,一个其实说的是开放,但是真真正正谈到的是透明的问题。在豌豆荚里面从上到下的这种汇报体系是非常有趣的。比如说我们的CEO,他会每个月给大家做一次All hands的汇报,这种汇报的含义是,我作为CEO,我来把你们当成这种董事、当成投资者这样,来给你介绍公司到底经营状况是怎样的。

   

5. 是给全公司?

周爱民:是给全公司所有人,是一个全员的会议。然后就是在一个非常开放的,大家都站着的这样一个聊聊天的那种会议上面,也不是很长,然后告诉你公司的经营状况,然后公司线上是增长了还是下降了,公司是挣钱了还是赔钱了,然后公司接下来的一些想法、要点是什么,我们是否坚持原来在两个月或者三个月之前的这种战略、战术定义,就是类似这样的东西。你听不听是你的问题,但是在从上到下这个层面的这种报告形成的一种关系就是透明啊,我全都知道,我可能真的不关心,我说老实话,大多数情况下,他们谈的那些数字,在转脸之后就被员工忘掉了。员工心里面永远就只有哦,好像增长了,好像降低了一些,还不太多吗,大概10%,也就是这样,增长了10%,或者降低了10%,类似这样的一种东西。其实不会把它变成一个上纲上线的东西,但是这种透明就带来的效果就是每个人想关注的那些信息,在你的工作中所需要借助的那些信息,他是立即能拿到的,他也是有途径能拿到的,这个是豌豆荚文化里面在开放和透明上非常重要的一点。

   

6. 那么想要达到这种开放和透明是不是会在组织架构上也会跟其他同事之间,比如比较扁平化?

周爱民:其实豌豆荚是一直非常推崇扁平化经营的一个公司。但是呢扁平化往往带来的问题就是中层和高层的决策者琐碎的事务太多,你要关注的Team或关注的人太多。所以呢这个在管理的学问上面来讲,你不得不逐渐的形成阶层化,你只能一层一层的把这个信息这么做下去。但是与刚才这个关系相同的地方在于,传统的阶层会把信息在逐层的传达中过滤掉,也就是说高层讲了什么话,到了最底下的实施者的时候,是变形的,是你的直接老板的意愿,他把这些东西加进去了。在豌豆荚里面,首先没有那么多阶层,没有达到信息损耗极其严重的阶层,我们还是相对比较扁平的,这是第一个;第二个因为我们刚才谈到过的这个开放的这个问题、透明的这个问题,所以如果具体的实施者觉得这个好像不是我们公司战略中所需要的那个部分,他是可以拿出来问的。这种问题呢,我们可以在比如说像TGIF,每周就会有一次TGIF的会议,这个会议上可以拿来做QA。你说哎,我们假如现在干的不是我们真的想干的一件事情,是的,你可以在会议上来问,这个时候你可以指定谁来回答。你可以说我要CEO来回答,我要王俊煜同学(豌豆荚CEO,Founder)来回答,那可以的,没有任何问题。所以你在任何的环境,甚至公司也没有那么要求说,非得要在星期五,到那个时间就做QA。你甚至可以拿到这个问题(直接)跑去问王俊煜,这没什么问题。对,就是公司没有这种明显的阶层。在那个就是比如说国企,或者是就是我们说比较传统一点的企业文化里面,或者企业的组织里面,就是跨部门的沟通,一个跨部门或跨层级的一个沟通,是一个非常可怕的事情。跨部门的时候呢,往往是别人不告诉你什么。跨层级可能会带来的就是这个,说实在话是一个叫做危险的事,你直接去找老板的老板谈,然后你的老板就会说,嗯,这个人肯定有问题了,对吧。但是在豌豆荚里面没这个问题,豌豆荚里面你找谁谈都可以。你觉得你不舒服了,你去找俊煜谈,然后你说我今天就是不开心,我要占你一点时间,可以的。但是你一定要知道他那会真的有空,因为豌豆荚里面那个日历是开放的,你老板的老板,你所有的老板的工作正在干什么的工作你都都可以看见,他哪段时间被安排过了,哪段时间是空闲的。然后你觉得你真的是有我们刚才说的这样的问题,比如企业经营方面的置疑,甚至你自己可能人生态度上的一些想法,你真的觉得他可以帮助到你的话,你可以给他定一个时间。这个时间是你去定的,不是说你去申请老板说,你找老板,你给我安排一下,让你的秘书给我安排一个时间段,然后我们来谈,不是这样。就是你自己到他的日历上给他画一块,说这个时间点我们能不能谈一谈。如果他真的有(时间)、这个空是空出来的,一般就没有任何问题。所以我们说到这个地方就是指跨部门的沟通,或者是跨层级的沟通,在豌豆荚里是面没有障碍的,是没有这种障碍,没有我们传统障碍的。它也带来说在一定程度上来说,阶层化带来的负面影响在豌豆荚不严重,至少是不那么影响工作或者效能的事情,不影响。

   

7. 其实是完全是这种虽然有层级化的管理结构,但是已经被这种很开放的这种工作方式就完全解决掉了?

周爱民:对,应该是被消化掉了。但简单的说,就是任何的事情不可能做到绝对,对吧。我不否认阶层会带来一些负面的影响,这也是我们慢慢要去解决的东西。

   

8. 您刚才提到了豌豆荚的第二个文化是精致,那么精致的话是什么样的概念?

周爱民:精致在豌豆荚的文化里面,它是一种就是做一件事情,要把这件事情做到极致的这么一种格调、一种调子、一种思维习惯、一种行事的风格。刚才我们说开放,(但)它不是行事的风格。

   

9. 极客的一种?

周爱民:对,这开放是一种行事的手法,就是我们去做开放这件事情。但是你要说做格调你是做不出来的,格调是一种风格。所以豌豆荚在极致这件事情上,事实上它是一种格调。就是像大家经常会谈到说豌豆荚会偏向于这种硅谷的这种极客文化之类的。但是我们对极客的理解就是做一件事情做到极致。我们有一个很玩儿的员工,是我们最近入职的,这个就是邓草原同学,在这个分布式并发,分布式并发系统上开发非常有名的一个人。他做的事情就很有意思,他喜欢玩儿手表,他为了就是搞清楚这个手表,或者就是玩儿出感觉来,他拆了就是600多块手表,他买了800多块手表。就真的是800多块机械表,不是电子表,他前一段时间告诉我他已经拆了600块。我觉得他是要去做修表匠一样的。但是极致的味道就是这样,你要想做一件事情,你要把它弄得极其的精细和明白、透彻,然后呢而且只专注于这一件事情本身。所以我觉得他拆掉六百块表,我并不惊讶,因为他挺符合我们所认为极致的那个调调的,对。

   

10. 您提到了一个极致,你觉得豌豆荚它的终极的目标,就是它一直在努力的这样一个目标是什么样的一个目标?

周爱民:你是指哪方面的目标?是文化的,还是……

侯伯薇:是产品。

周爱民:其实如果说把豌豆荚关于产品的或者是给用户做什么东西的这样的定义成一个终极的唯一的目标,也就是我们刚才所说的做一件事这件事情上的话,那么就是说豌豆荚希望让智能机更加好用。好用当然是用户更好用,对吧。但是我们所锁定的对象或者目标,很大程度是智能机或智能设备,就是这样子一个东西。我们希望它能更好用,我们希望每个用户用它的时候不会有那么多困扰。我经常会说到我父母用手机的时候,传统的这种手机,非智能机的时候,打个电话,发个短信,我父母还不会发短信,就会用它打个电话,然后仅此而已。但是传统的手机不也就能干这个吗,非智能机也就能干这个。当他们手上拿着一个智能手机的时候,他们就再也不会干了,他们打电话最初始的时候都不会,都不知道按那个屏幕就可以了,而满手机去找按键,找原来他熟悉的那个红色的的按纽,或者那个绿色的按纽,他再也找不着了。当他即便他会了这一部分之后,你要让他再会第二个功能,太难了。我父亲现在用我的这个智能机的时候,只会用它来听音乐,而且他还不会往里面放音乐,需要我去找地方给拷贝上去,换SD卡,都不会。那这种智能机怎么叫智能机呢,怎么好用呢?这不可能的事情,那很多人是觉得很难受的事情。就是我觉得有很多人说,可能是他们不太了解、不太懂、不太会创新,我们再去问一些就是40岁、50岁这样的一个年龄段的人,他们也一样不会用,很多智能机的功能他就是不会用,所以在我们看来,让所有人都觉得智能机好用,这是一个非常非常长期,而且非常非常艰巨的目标。我们觉得最重要的事情可能就是要走到用户那边去,了解他真的痛点在哪里,他觉得哪里难用了,他哪里用起来不舒服了。但如何能够去改善它这个事情,是我们来帮他想的。因为他如果能想的到怎么改善,那就不是用户了,那就成专家了,那就成产品专家了。所以我们是要走到他面前去,搞清楚他到底遇到了什么问题,然后我们来帮他想好怎么干。这种走过去的时候,就是我们经常提出的一个产品设计理念,就是往前多走一公里。假定我们跟用户的距离是十公里,我们多走一公里,那用户就少走一公里。最好的方法就是我们走到十公里处,站在用户的面前,站在他那个角度去着想,这个时候用户就不没有任何负担,他就不需要付出任何东西,就拿到自己想要的东西了。这个就是我们在说,产品的设计的理念里面的一个部分,对于我们来讲,我们最终的,在产品上的一个目标,或者我们说做到极致的中间那件事情中、最重要的叫做一件事做到极致。那个“做一件事”那个部分,在豌豆荚这个定义里面就是让智能机,或者说让智能设备更加好用。

   

11. 那么想做到极致的话,做到精致的这样一个标准,是不是要在很多细节问题上去关注细节的?

周爱民:对,是的,是必须关注细节的。在豌豆荚的这个比如说文化,或者一些内部的一些行事风格里面,我们会非常注意这一点。比如我们有一种叫做Polish Week的这么一个机制也好,或者是一个活动也好。它大概是一个Q,一个季度,通常两个月、四个月都有。豌豆荚在历法上面跟很多公司不一样,很多公司严格要求三个月,对吧。我们不要求,我们有可能一个Q是两个月,也有可能一个Q是四个月。就是到了一个那个点上,大家发现这件事情可以再推迟推迟,我们就把这个Q加长。如果这个Q用完了,下个月也没有时间了,就把它变短。所以在豌豆历法上Q是不定的,但它是一个大的时间段,一般来说在一个Q里面,我们会安排一个Polish Week,一个一周用来做产品的打磨,把你在历史中存积的那些,你就是想改又改不掉它,然后或者没时间改,或者你改的时候需要一些人给你又拿不到(别人在忙)的这种事情你拿出来,捞出来。我们捞出来,比如上一次的Polish Week我们捞了一千多条,就是真的想干,有些是小的,就是产品里面要改个字,你也算,对吧。但只要他是一个,你认为让你不舒服,让你觉得这个产品还不够细节的地方,你就把它列出来。然后呢我们就在这个Polish Week集中能力去搞定它,我们把所有的Online的产品,把产品的特性的提交,全给它停掉,我们不干那些事,我们就干这个现有这个产品的打磨,就做这么一件事情就行了,然后呢来做这个。上一个Polish Week搞的很有意思的是,它是叫做混搭。这个混搭的目的不是你这个Team搞你自己的事情。你这个团队把你的这个产品打磨好就行了,不行,不行,我们不这么认为。我们认为有很多事情原来干不掉的原因是因为跨部门了。跨部门了你,人家的事情还在干的情况下,可能匀不出时间来干你这件事情,那你没办法了,你只能等,人家总还有事情要干的。确实如果是时间上占用出了问题,它一般就是这样解决的。但如果是我们大家都在做Polish Week,你没有那些所谓要紧的事情,那我就可以把人都抓起来了吧。我可以比如说HR的招聘广告,招聘广告HR部门做不了,对吧,他要前端的人员来做,要后端的人员来做,还要Marketing市场的人员来做。因为他想要打哪些市场的点,想要讨论一个什么样的东西,所以HR来做这件事情可能要三个部门的人参与,于是这件事情挂了无限久。到Polish Week解决掉了,我们混搭的时候,就把不同部门的人拽过来,你说你想干这件事,大家觉得这件事是该干,我们为什么不干呢?于是就干了,所以Polish Week就是来解决这种事情的,就是产品的精细打磨这样一件事情,有很多类似的制度或者方法或者手法来使得我们推进——把产品走向,或者把整个公司的企业经营文化——走向精致、细致这样的一个方向的东西。

   

12. 其实这样也得依赖于多个团队的不同职能的一些人团结起来,然后共同来实现这样一个目标的?

周爱民:至少我们刚才说的混搭的这个主题的这个Polish Week是干这件事情,因为我们还有蛮多的其他的不同(主题)的Polish Week,有经常做的事情也不太特别一样,只是刚才这个例子是这样子。

   

13. 你提到的第三个文化是叫做有爱,那么有爱的话应该说,是不是就是,简单来说就是大家在一个比较和谐的一个、比较和睦一个氛围内工作会比较开心,是这样一种氛围?

周爱民:这个词,那么就稍微说说“和谐”这个词,这个君子贵在和而不同,就是我允许你和我们不一样,对吧,这叫不同。但是我们相互之间是和气的,相互之间是存在一起融洽的,这个是和的问题。谐是指谐调,相互之间能够配合、能够谐调。你发出声音,我发出的声音和你是一个,不是冲撞的,而是相互之间能够很,让别人听见很悦耳,所以和谐实际上代表着很多很多的味道的东西。比如说我们现在说讲什么和谐社会,其实可能更多的是求同,大家都变成一个样子,咱们就和谐了?不是。大家要存在不同的声音,并且让这些声音之间的格调一致,这个是和谐的部分。但是豌豆荚的这个味道里面,和谐可能还算有一点,就是大家存在一些允许存在不同的声音,存在不同的说法,不同的想法,所以只要大家能够在一起,君子贵在和而不同。就这一点我觉得是有点,但它不是有爱的主题,和谐不是有爱的主题。有爱在豌豆荚里面是一种发自内心的一种涵养。这个东西呢就是,我就觉得是今天这个关于文化与效能部分,我最难讲的一部分。因为到这个层面的时候,它往往只一种感受,它不是可以拿出来就像前面说,我们说开放是一个手法。哎,我可以告诉你,这个手法是这样的,我们就开放了。然后也不是前面我们说的格调,格调你是品味的,你说这个格调比较小清新一点,这个格调比较像硅谷范儿一点,这个格调可以用个名词来定义,对吧,你可以做。但是一到涵养这个地方就不行了,涵养这个东西就只能去感受,所以我很难去讲这个部分,我往往只能拿一种对比的方法——也许它不是非常恰当,但是可以用这种方式来尝试做一些补充。就是我们举一个例子说,一种狼性的文化。狼性的文化呢,它讲究的是进取,讲究的是一种拼搏,讲究的是快速的突击,讲究的是把对手打倒在地,讲究是撕裂的那种快感。对吧,就是你能从这个狼性的文化里面讲,找到很多很多很多内涵的东西,找到很多一些做事风格的出发点。那狼性的文化显然是一种带有侵入性的、进攻性的这种文化格调,它跟有爱是很不一样的。有爱是要站到对方的角度上去想事情,有爱是我帮我的周边的这些人去想事情。甚至如果说做到大爱的情况,我是帮我的对手去想事情的。就是对手到底在想什么,他们为什么要那么干,他们那么干是不是不对,也许我可以发个邮件告诉他们,这个可以做到大爱的部分。我不是说豌豆荚做到这个样子,有没有我不去肯定和否定它,毕竟我不是非常了解。但是我的意思是说,有爱的状态和我们刚才说的这种狼性化的状态肯定不一样,对吧。那有爱的这个状态我就认为它往往偏向于对用户的理解,对我们的客户的理解,真真正正发自心底的去理解他们,他们为什么会打一个电话,急匆匆的告诉你说,我这个东西下载不下来了,或者说告诉你说,我的帐面上的支付的钱没了。他们在那个时候是一种什么样的急迫的心理,你应该以什么样的方式去跟他们沟通,帮他解决问题。然后同样如果把它缩小在我们今天讨论话题,就是企业的绩效的问题里面,那么如果你的A Team和B Team之间是一个狼性文化的Team,这两个Team他们有自己捕食的对象,他们有自己的行事的风格和要做得事情,当你们这两个Team想要合作的时候就会非常困难。对,因为相互之间是争利的,对于我们共同侵犯的目标是一样的时候大家是很办。但是大家侵犯的利益是一样的时候,那就很难办了。比如说我们公司,我们大多数情况下的公司里面的测试团队是相对独立的,就是为公司所有的项目做测试。那测试团队在两个开发团队中间是资源争用的,如果是两个狼性文化的团队的话,那么他必然是在这块肉上撕咬不停,我要想办法把你的测试的这个资源占用减少,我才能得到更多的测试资源。类似于这样很多的资源争用,其实是在狼性的文化中很难去消化掉的,最好的方法就是我们一人配一个,一人一块肉大家都不咬了。但是在豌豆荚这样小的Team里面,这种事情显然不大现实。因为每人都配足够的资源,或者每个Team都配足够的资源,简直是天方夜谭的事情。所以在有爱这样的一种企业的文化的内涵里面,就很容易被消化掉。因为我们显然大家刚才已经谈到过,就是公司的所有的这个经营目标,每个Team在干什么事情,公司整体的战略方向,都是很清晰的。所以呢,我也能够真的站在对方的角度上考虑一下:哦,他们的团队这个月的确比较紧,那他们真的要干一件很重要的事情,在公司层面上大家都希望看到成绩的事情;我也希望公司好,不是吗,那我尽量自己多做一些自我测量,然后把压力的从这个测试团队里面减少一些,把资源释放给他们。这件事情在豌豆荚是可以做的到的,是很正常的。就像我说的,我这个Team,就是我所在的Team叫System,就是系统,系统组。系统组只有三个人,但是系统组主要,要做的事情是整个公司的系统后端的所有的稳定性和可靠性这样的一些方向,他的活很大,三个人不可能干的了的。所以呢我就需要去不同的部门抓人头,我说这件事情,要么我去你的部门干,我把我算成你们部门的人头,要么你给我一个人到我这来干。我所有得到的答案几乎都是,行,我把人头给你,这个月我们这件事情往下后面排一排都行,我给你挤一挤。我能拿的到这样的赞助,这样的赞助、这样的支持其实是与我们刚才所说的那种有爱,甚至包括上面的一些具体手法,比如说透明的文化是有很有关系的,但是他对这种文化和这种文化的内涵,对效能的影响其实是润物细无声的。你能刚才说,从简单的从刚才这个对答,我去找人,别人能给我人,这个对答中能感觉到,它是一个有爱的内涵所导致的吗?不去具体分析你是很难看出这一点来的,所以它真的是润物细无声的,很难讲的一件事情。

   

14. 它也是体现在无数的日常的一些很小很小的一些细节上?

周爱民:对对对,它往往是体现在这种细节上。它不是那种大块的说,我们今天要组织一个活动,来向这个行业,或者业界展示我们是一个有爱的公司,这种事情今天做过了,明天就没有了。但是在豌豆荚里面其实日常的工作、生活细节上面都是能够体现这种东西的。只有到了这种环境里面,你真真正正去碰触到这种东西你才会觉得,这种感觉是让你舒服的,让你……有个词叫暖洋洋的。对,就这种感觉。

   

15. 而且往往那种特别大型的活动,做一次的话,能会消耗大家很多精力,但是效果是不是反而没有这种很细节的、润物细无声的这种效果要好?

周爱民:这个是两面的东西。比如大型的活动,其实它是一个手法,就是这种东西做了就做了,该冷漠的还冷漠,对吧。就人际之间交往,我昨天不认识,还是不认识。对,就是那个大型的活动是做掉了,所以这个手法不能够带来这种文化本质性的转变。但是我们刚才谈到的,比如说豌豆荚中的有爱,其实它是一种内涵的东西,就希望每个人心里面都存着这份善念,对别人好的这种想法。就是希望别人很好,这件事情就是有爱的一个最重要的成分。这种事情它不表现为一个大的活动,说今天我要唱一支歌给大家听,或者我今天要组织一个活动,让大家都觉得佛光普照这种事情,这个在豌豆荚里面好像没这么干过。但是因为每个人可能心理面都存着这种善念,都存着对别人的好,所以呢,他就慢慢的表现出来这种有爱的味道。

其实因为我不是想要去定义豌豆荚的文化是个什么样子,(比如)豌豆荚的文化就是开放的、透明的,然后就是有格调的,然后就是精致的,就是有爱的……不是,我不是想定义。因为我在公司里面也就是在半年多一点,我更多的层面是从自己的感受、自己的观察去看到这些东西,我想把它表现出来、表述出来。这种豌豆荚的文化是长时间的这种凝聚,或者在逐渐形成的过程中的,他不见得是一个终极的状态,也不是公司宣传用词中的文化,文化的——比如说我们叫做文化价值观之类的。没有,没有这样的东西。豌豆荚也没有去倡导过要告诉谁,豌豆荚的文化或者文化的价值观是什么的。没有这样的东西,没有官方文档,对,没有这种东西。

   

16. 其实我理解是,他们这三点的话其实就是默默的存在于豌豆荚整个公司理念(里面),然后相互支撑、相辅相成的这样一个东西。

周爱民:对,你说的很好,你比我总结的好,就是沉淀在这个里面,相辅相成的一个东西。

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