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创建适于敏捷的组织文化

| 作者 Mike Bria 关注 0 他的粉丝 ,译者 徐毅 关注 0 他的粉丝 发布于 2008年4月18日. 估计阅读时间: 2 分钟 | GMTC大前端的下一站,PWA、Web框架、Node等最新最热的大前端话题邀你一起共同探讨。

Greg Smith在一篇文章(内容源自他即将出版的新书《Becoming Agile》)中提出观点认为,要全面深入并务实地过渡到敏捷模式,关注文化变化的重要性不亚于对流程改变的关注

在众多讲述各种敏捷方法论(尤其是极限编程和Scrum)的好文章中都明确指出,真正的敏捷来源于团队在正确的价值观、原则、态度和行为上达成一致的能力。但它们都没有强调整个组织的的转化。Smith提到,这将意味着在公司的文化方面:

过渡到敏捷模式不仅仅是改变流程,它还需要文化方面的转变。对于大多数的公司来说,改变文化是最困难的。我认为这是事实,原因如下:
  • 公司现行的流程无论成功与否,都让人觉得舒服;
  • 许多人仍然相信需求变更的原因是管理不好。他们无法想像一个拥抱改变的流程是什么样;
  • 大部分经理都被训练去控制,而不是授予开发团队交付及掌控项目的权力。他们认为那样的话,既不直观也不合乎逻辑;
  • 保住“乌纱帽”。在大型企业里,所有人都专注于管理和监控项目,而事实上,对于敏捷团队却不那么需要。

他认为企业的敏捷文化大致包括三个方面:鼎力支持的经理人员、团队知识、以及高层管理者的支持,并在文章中分别就这三方面给出了可实践的建议。

Smith认为敏捷经理们要“多引导,少指挥”。他还通过实例来讲解了达到目标所必需的软技能,也介绍了如何更好地利用这些实例来引导。

他建议嘉奖那些体现出敏捷价值观(如协作,诚实,和透明)的敏捷团队。进而,可以通过那些最能充分发挥其技能、偏好和热情的方式让他们参与到这种组织文化变迁过程。

对于第三个方面(即高层管理者的支持),文章强烈建议从首先获得企业最高层级的支持开始这个变迁过程,并对如何达到这一目的,给出了衷恳的建议。

Smith还谈到一个驱使组织改变的方法,那就是组建一个多样化的“核心团队”,其成员是那些正确领悟并欣赏敏捷基础价值观的人。他强调只有这个团队自身敏捷了,才能真正使用那种能充分体现敏捷核心思想(即“持续并由反馈驱动的改进”)的迭代过程来引导这种变迁。

查看英文原文:Creating The Culture For An Agile Environment

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相对技术,企业文化更难创建。 by Zhang Myhui

真正的敏捷来源于团队在正确的价值观、原则、态度和行为上达成一致的能力

绝对赞同这句话,但想达到这种一致,我觉得,很困难。大多数西方的东西传过来,都需要先落地,然后本地化,最后加上些中国特色才能,才比较容易实行。如火如荼的敏捷,不知道能否跳出这种模式。

Re: 相对技术,企业文化更难创建。 by sasumi sobizz

多引导,少指挥
这句话经典。尤其在中国这样的人际关系里面。对一个程序员做硬性的规定只能带来好多与初衷完全相向的结果。
要保证团队的正确发展,首先要让每个成员自己有这个自觉

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