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每日站立会议怎么开?

| 作者 Amr Elssamadisy 关注 0 他的粉丝 ,译者 徐毅 关注 0 他的粉丝 发布于 2008年5月30日. 估计阅读时间: 4 分钟 | CNUTCon 了解国内外一线大厂50+智能运维最新实践案例。

在那些最简单也最常谈起的敏捷实践中,每日站立会议(又称作每日例会)就是其一。Jeff Martin 在scrumdevelopment Yahoo! 邮件组中问道:

我搜索过相关知识却一无所获,我想我一定是用错了词。谁能给我一个每日例会的范本?我们遇到些困难,导致有些团队成员想取消会议,或是一周只开两次会。
这个问题得到了很多回复。Marcie Jones认为原因在于(缺乏)推动会议进行的技巧
1)你自己千万别迟到(呃……)。作为Scrum Master,这不但是个坏榜样,还将你不重视团队的时间或每日例会这样的信息传递给他们。如果他们没感受到你对每日例会的重视,为什么他们得照做?

2)按时开始。不在乎团队的时间人才会说“我事情刚做到一半,再等我五分钟好吗?”。如果因为这些原因频繁推迟会议,这就又一次告诉大家会议是不重要的,但其实它真的应该是一天中最重要的部分。

3)如果前两条都做不到,那么试试换个时间举行每日例会。不过你得清楚改变时间并不会解决根本的态度问题。

4)中止不合时宜的讨论。即使你整天都在扮演“团队成员”角色,每日例会的时候,作为Scrum Master你就得站出来主持会议。你有权要求人们不要在会议上讨论,或是保留到会议结束后再继续。这可不容易,你得保持立场坚定才行。

5)要是汇报的状况不够清楚,就要多问些问题。不要只是告诉他们“要更新任务的信息”或“你做错了”。要是你一直在跟他们交流,那就通过在每日例会上问一 些引导性的问题,例如,“这件事情有什么新情况?”,“你决定如何处理那件事情?”,“你有没有曾经因如此这般的方法得到如此这般的结果?”。或是从人们 问的问题中学习,或是从困难中汲取教训,团队最终会发现信息应该详细到什么地步为妙。

6)尝试解决这些问题时,先征求团队的同意,在下次迭代中继续保留每日例会。向他们保证如果情况没有任何改善,就变成一周两次。然后信守承诺。先这样做再说。反正只要有回顾会议,你总有机会可以选择变回来。

Artem Marchenko认为每日站立会议的规则很简单,范本没什么用

把每日例会最简化以后,它就变得非常简单,僵化的范本恐怕没什么用。手势、眼神、语调以及信任感可能更是你想要的,在有需要的时候,这些才是Scrum Master(以及团队成员)可以真正发挥作用的地方,但范本很难反映这些要素。
下面是Scott Weber推荐的一个范本(顺便说一句,很多人都不同意Scott,认为这个建议太过倾向于命令控制方式)
Scrum Master :Scot,昨天你都完成了些什么?
Scot :我把任务X和Y做完了,但是在Z上遇到了困难。我想我需要Jon来帮助我。
《假设Jon有否时间是问题》
Scrum Master :Scot,你今天都准备干嘛呢?
Scot :和Jon一起完成Z任务,然后开始做AA。
[[如此循环直到团队最后一个人完成讲话]]

稍后Scott指出:
自我组织团队是Scrum梦寐以求要实现的目标之一,那表明开发团队成员(不见得都是工程师)已经具备有效参与并融入团队的能力。
在讨论中,有些人提到了几篇讨论每日例会的精彩文章:Simon Baker从整体上讲述了每日例会(包括鸡和猪的经典笑话);Mishkin Bertig讲了一些问题现象;Jason Yip则通过模式的形式来讲解。

从概念上讲,每日例会非常简单,但往往团队要采用却并非易事。如果要将我们的敏捷规则应用到每日例会上(敏捷的变种),我 们必须非常清楚每日例会的目标,这样才能“验证”各种特殊情况下每日例会是成功还是失败。可惜大多数讨论都没有把这个目标讲清楚。在这个主题里,会议的目 的也只是被一笔带过,却从未被直接拿来讨论。

你怎么理解每日例会的目标?以上这些实现能否帮助你达到目的?

查看英文原文What Makes a Good Stand Up Meeting?

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国内原来的项目经理,总想着把项目进度抓牢,这种会议尝试开过很多,只是不要走入形式就成. by xiao deshi

结合这篇文章,确实对改进在国内管理项目的尝试方法.

Re: 国内原来的项目经理,总想着把项目进度抓牢,这种会议尝试开过很多,只是不要走入形式就成. by Wu Junyin

> 只是不要走入形式就成.
很赞同这句,其实站立会议的目标就是让项目成员相互了解对方的工作,然后去发现有什么问题,以及如何解决问题,只要能够了解进度,发现问题,至于那种形式应该是次要的问题。

一周1-3次的讨论会议更合适,每次10-30分钟。 by 刘 远

一周1-3次的讨论会议更合适,每次10-30分钟。

说白了,不会开会的项目经理都是不称职的项目经理 by Chan Jackei

如文中提到的:
我搜索过相关知识却一无所获,我想我一定是用错了词。谁能给我一个每日例会的范本?我们遇到些困难,导致有些团队成员想取消会议,或是一周只开两次会。

──这个就更明显了。其实称职的项目经理,即使没有看过敏捷实践相关的理论,也会逐步的靠近这种实践,因为这些实践只是被标上了一个“敏捷”的 label 而已。有效的实践总会被称职的项目经理摸索出来的。
所以,说白了,那人根本不该做他/她目前没有能力的事情。──或者这家公司应该提供更多得培训和指导。

Re: 说白了,不会开会的项目经理都是不称职的项目经理 by Chan Jackei

文中提到的下面这两条还是靠谱的。

4)中止不合时宜的讨论。
5)要是汇报的状况不够清楚,就要多问些问题。不要只是告诉他们“要更新任务的信息”或“你做错了”。要是你一直在跟他们交流,那就通过在每日例会上问一些引导性的问题,例如,“这件事情有什么新情况?”,“你决定如何处理那件事情?”,“你有没有曾经因如此这般的方法得到如此这般的结果?”。或是从人们问的问题中学习,或是从困难中汲取教训,团队最终会发现信息应该详细到什么地步为妙。

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