剖析短迭代
敏捷教练Dave Nicolette提出：我们应该如何设定迭代长度？是要根据发布周期的时间么？使用短迭代又有哪些好处？
新闻
失败的敏捷项目
作者 Mark Levison译者 郑柯 发布于 2008年7月13日 上午12时6分
作为敏捷专家，我们热衷于谈论在项目上取得的成就，却很难做到对失败直言不讳。Robin Dymond在“一个失败的敏捷项目”这篇文章中谈到了有关失败的话题。
Robin的文章中谈到一个替换内部现有流程的例子，从任何角度看这个项目都应该成功：
- 实施基于现有的商业软件（COTS， Commercial Off The Shelf Software）
- 产品负责人对现有流程有着深入的了解
- 团队成员具有在商业和敏捷项目实施上的成功经验
- 资深敏捷教练曾与该组织有过广泛的合作
- 3个大型的咨询公司为团队成员提供产品方面的知识
第二个迭代结束时，事情开始变坏。产品负责人怀疑COTS工具能否完成任务。在第三次迭代过程中，业务用户试用软件的反馈普遍都是负面的。因为不具备长远的眼光，产品负责人被撤销了。Elizabeth Hendrickson曾说过“在第三次迭代中，如果所有用户的反馈都是负面的，应该取消这个项目或者重新仔细规划。”
Rpbin认为，在项目开始之前，这次失败就已埋下了伏笔：
立项:项目由IT总监和运营总监一起推动。现有的业务并没有成为驱动这个项目的动力，其流程也不需要进行改进。
平台选择:选择新平台的驱动力在于，大家确信基础设施需要从原有的定制系统转向商用软件。……应用系统在项目开始之前就已经选定了，没有人试过它是否能满足需求。而且，团队开始使用这个应用系统时，才发现它的能力非常有限，业务用户们使用起来也非常痛苦。而总监拒绝承认这些数据。
Allan Shalloway认为这个项目的问题在于：“没有真正的用户认可，只是业务负责人说要这么做”。在Allan和团队建议取消这个项目数月之后，他谈到这个项目的失败原因：
根据我的经验，许多Scrum项目并没有真正按照Scrum的要求实施。每当我们去帮助或训练这些团队时，他们都会说自己已经有多少个月的Scrum实施经验。一旦问到他们真正在做什么，就会发现这些并不符合Scrum的要求。
此后Allan指出，他看到很多团队都对Scrum的原则缺乏清晰的理解：
- 一次只着眼于一个产品
- 让团队把关注点集中在业务价值上
- 拥有强有力的业务出资人支持
- 让团队的工作针对故事进行
- 清晰定义“完成”对于团队的含义
- ……
最后Robin描述了他登山的经验，他谈到加拿大的阿尔卑斯俱乐部有一本刊物——《阿尔卑斯意外事故月刊》。这本杂志记录了登山发生的意外事故，可以让其他的登山者们认识到什么地方出了问题，如何摆脱危险，以及事故发生的经过。Robin认为我们也需要这样的月刊：“每天都有数十亿的资金耗在这上面，跟其它行业相比，软件项目存在惊人的高失败率，难道我们不应该正式地记录和分析这些失败吗？”
查看英文原文：Failures in Agile DevelomentInfoQ的读者Joakim Holmbäck在评论中认为：
识别项目中的失败之处并从中吸取教训，是改进流程的关键。我也同意我们应该（更多地）讨论失败的敏捷项目，但是文中的例子并不恰当。
文中的敏捷过程显然起到了作用。在第一个迭代中，COTS软件就被证明是不合格的了，产品负责人被替换也证明了这一点。项目失败的唯一原因，是管理层不能听从项目团队的建议。
不管使用什么样的项目管理技术，发生类似的事情总是会失败的。
读者Julian Browne提到：
在深水潜水社区中，有一个常用的时间：任何发生的小事故都会被公布出来，防止再度发生。British Sub Aqua Club会发布年度报告，供大家认真研读。
不考虑故事中的敏捷因素，我觉得其中缺少了解决问题——而不是实施解决方案——的上佳实践，记录并共享失败项目的教训就是其中之一。
不幸的是，很多（绝大多数）失败的信息都被限制在商业组织之内，而且这样的信息很少能被泄露出来。我们只能自己进行项目实施后的复查，这个主意不错，但是通常都执行不好。
针对文末的问题，Mark Levison公布说他开始准备收集整理《敏捷与Scrum失败月刊》，并希望大家提供素材，网址是：http://www.notesfromatooluser.com/2008/07/journal-of-agilescrum-failure.html。针对Joakim的说法，他认为：
还能有什么其他失败的原因么？Jerry Weinberg说过：“总是人的问题。”我想所有失败的项目到最后都能归结到人和沟通的问题上去。我倒想看看有没有能够证明我错误的例子。
针对Julian的问题，Mark认为，既然现在市场上有如此多的教练和培训师，从他们那里一定能够得到很多失败的例子。
而InfoQ资深编辑Deborah Hartmann对Mark的做法表示赞赏，同时她也向读者征求失败的案例，供未来的“理解”练习和研究使用，其网址为http://www.m3p.co.uk/blog/2008/04/14/what-is-going-on-out-there-a-narrative-inquiry-project/。
面对Mark的质疑，读者Joakim这样回应：
虽然总是可以归结到人的问题上，Scrum项目的任务失败还是会有N多种原因。上文中提到的失败，主要是由于管理问题：产品负责人被去掉了，而且团队的看法也没有人注意。（一个敏捷项目具备成功的所有要素，还是会失败；这看起来还是挺有意思的。）
Scrum团队失败的其他原因：
-依赖其他Scrum团队（scrum构成的scrum不能正常运作，每个scrum的日程不同）
-“完成”的定义没有正确使用
-故事太大太长
-团队不具备完成手上任务的技术能力
-团队的故事组织有问题，每个成员处理自己的故事，但是故事之间互相依赖
-团队不愿意做正确的回顾活动，因此很难进行改进
项目管理的本质
发表人
西水 源头
发表于
2008年7月13日 下午11时54分
Re: 项目管理的本质
发表人
凉粉 小刀
发表于
2008年7月14日 上午4时50分
Re: 项目管理的本质
发表人
绪雄 徐
发表于
2008年7月14日 上午7时51分
Re: 项目管理的本质
发表人
小 熊
发表于
2008年7月14日 下午10时21分
Re: 项目管理的本质
发表人
凉粉 小刀
发表于
2008年7月15日 上午3时45分
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项目管理的本质就是避免做错误的事情，可见《敏捷与Scrum失败月刊》之必要性
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项目管理的本质难道就只是避免做错误的事情么？
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正与文中所提到的，所有失败的原因都可以归结为人和沟通的问题，成功的项目在这两方面必然是下足了功夫，不成功的项目总会以不同理由来回避这两方面的问题。需求总是在变的，人也是在变的，沟通的方式在发生变化，管理的实质也许只在于用适当的方式，让适当的人，做适当的事，得到适当的结果。
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对于本质的简单认识并不难，难点在于如何具体解决一个又一个问题。做到adaptive才是王道。。。。。。 在理解原则的基础上，只有不断实践，并持续改进，才能做到真正的敏捷
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在解决问题之前，要先能认识到问题。并能处理好首要矛盾和次要矛盾之间的关系。
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