指导正在自组织的团队

作者 Mark Levison译者 郑柯 发布于 2008年8月9日 上午1时24分

社区

Agile

主题

团队协作

标签

自组织团队,

Agile2008

Joseph Pelrine承诺：在指导团队的同时，他还要教给我们“软技能的硬科学”。Joseph觉得，如果从纪律的角度来看，指导和教练的技术缺少它需要的科学的背景和严格的要求：Alan Key指出“空气吉他和态度”毫无用处。Joseph的目标就是要让指导和教练相关的技术严格起来。

讨论一开始，Joseph就探讨了为什么一些团队，即使是遇到问题的团队，也不愿意做出改变。他认为，在大多数情况下，团队和人们会都处于停滞之中，而且拒绝变革。要想催生变革，我们必须得给环境“加加热”，让人们变得不像现在那么舒服。“加热”的说法与烹调有共通之处——很多人都会在做饭时都会调整炉子的温度。但是作为教练的我们，要理解下面五个水平：

• 烧焦——食物尝起来像是烧焦了；团队则四分五裂。
• 烹饪——食品中的口味都很好地结合在一起；团队也能采纳新的建议。
• 腐败——细菌开始在食品中滋生；团队陷入停滞，停止使用工具。
• 凝结——团队开始丧失灵活性，并且囿于固有习惯。
• 固体/冻结——官僚主义已经扎根，不管干什么都要填表和签呈。

Joseph接下来提出了一个有争议的观点：当团队停止进行TDD或是其他实践时，一般都是因为团队中的热度被降低了。他建议我们以严格的方式工作，并且每次只针对一个要改进的问题进行改变。

而且，他还说Bruce Tuckman的“组建期，激荡期，规范期，执行期”模型（Forming, Storming, Norming, Performing Model）是不完整的。

Joseph从三个方面对于Tuckman的模型提出质疑：

-进入条件：不知道为什么，我们总是会假定团队一定会自动落入这个模型之中，而且一定能够在其中完成优化。如果没有给环境加热，一人独大（alpha male dominance）的状况就会在团队中凸显，并且挥之不去；团队成员也无法维持（而不是回归）他们根深蒂固的行为模式。
-退出条件：进入到“执行期”阶段后，不管他们对于外界的刺激如何看待、如何反应，团队成员会形成一致的工作方式。当这种行为固定下来之后，它必然会逐渐背离现实，从而造成团队的行为看起来越来越神经质。
-Tuckman模型（至少是大多数人解读它的方式）有一个隐含的假设：“执行期”阶段就是团队的最理想阶段了，也是团队要达成的目标。不过要记得：Duke Ellington乐队在巡演大巴上用刀子大打出手，Laurie和Hardy在舞台下根本互不理睬，等等……

Joseph提供了一种组织变化的模型：ABIDE模型（来自David Snowden）：

Attractors——激励措施：奖金、其他奖励、免费午餐……
Boundaries——界限：改变、移除开发人员和测试人员之间的屏障……
Identities——身份角色：邀请大家切换角色，至少偶尔扮演下别人的角色……
Diversity or Dissent——多样性或不同意见：改变团队的构成，为团队引入有不同背景的人，比如把一个.NET开发人员引入到Java团队中。
Environment——环境：去掉隔间，引入燃尽图，在各处放置展示信息的显示器，或者仅仅重新安排现有的座位

对此话题，InfoQ之前有一个采访：科学、流程和团队合作的融合，一个演示：在实施敏捷时，应对组织上的挑战。

要想了解更多信息，读者请移步至这名记者的blog。

阅读英文原文：Coaching Self Organizing Teams

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InfoQ读者Yves Hanoulle对Joseph的观点并不认同，他认为：

对于Duke Ellington的例子，我想我理解了，这样就带来两个问题。第一，如果他们真的可以和谐相处，他们能够做出什么样的成就，这我们并不知道。第二，“激荡期”阶段的目的是要找出团队/乐队共同工作的“规范”。看起来Duke Ellington的“激荡期”阶段是通过“打架”进行的。我认为对于当团队处于不同的阶段时，教练应该采用不同的指导风格。我把这个想法写在了几个月前的一篇博客里面：http://paircoaching.wordpress.com/2007/09/18/how-to-grow-a-self-organizing-team/。对于模型，我认为团队会沿着四个阶段进行，而且有时会返回过去的阶段。新成员加入后，团队就会回到第一阶段。Bruce Tuckman实际上还添加了第五个阶段。不过，很少有哪些团队可以到达第阶段，因为他们害怕“激荡期”这个阶段。

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   比较感兴趣这儿的激励措施和身份角色

   2008年8月10日 上午5时18分 发表人 霍 泰稳

   激励措施是把双刃剑，这一点大家都比较清楚，但用的好确实能够起到激励的目的。除了奖金外，其他奖励是比较难的，因为发钱容易，但是要用心去设置一些其他的奖励，而且这个奖励是能在相对较长的一个时间段内要经得起考验，比较困难。我想很多人都见识过昙花一现的奖励，结果是让大家从忽然的热情，陷入到更深的沉默。
   
   
   互换角色，可以让长时间陷于某份工作的人找些新鲜，而且说不定可以拓宽其职业发展道路，一个不错的主意！可以尝试。

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   Re: 比较感兴趣这儿的激励措施和身份角色

   2008年8月11日 上午2时32分 发表人 yan jiang

   李斯讨论军队任命时，说：新兵赏之则喜；罚之则惧。老兵赏之不喜；罚之不惧。所以我觉得，与其说新鲜感与激励，不如说如何让一个团队一直保持一个“新”的状态，这个不仅要把握进度，赏罚，更重要的是一个“节奏”，一直疲于奔命，再如何奖励，如何奖惩，逃兵还是会有，老兵现象也还是会有。
   互换角色，不过是寻找新鲜感的一种手段罢了。

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   Re: 比较感兴趣这儿的激励措施和身份角色

   2008年8月18日 上午6时2分 发表人 Yi Xu

   激励措施不能一成不变，随着团队成员的成长以及对彼时激励措施的适应，甚至于算上他们个人年岁、收入、生活环境各方面的变化，都会导致人对于同一激励措施的不同反馈。激励措施并非一劳永逸的，而需要根据实际情况灵活调整，要敏捷，就一切都敏捷吧。

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