BT

如何利用碎片时间提升技术认知与能力? 点击获取答案

指导正在自组织的团队

| 作者 Mark Levison 关注 0 他的粉丝 ,译者 郑柯 关注 3 他的粉丝 发布于 2008年8月10日. 估计阅读时间: 5 分钟 | Google、Facebook、Pinterest、阿里、腾讯 等顶尖技术团队的上百个可供参考的架构实例!

Joseph Pelrine承诺:在指导团队的同时,他还要教给我们“软技能的硬科学”。Joseph觉得,如果从纪律的角度来看,指导和教练的技术缺少它需要的科学的背景和严格的要求:Alan Key指出“空气吉他和态度”毫无用处。Joseph的目标就是要让指导和教练相关的技术严格起来。

讨论一开始,Joseph就探讨了为什么一些团队,即使是遇到问题的团队,也不愿意做出改变。他认为,在大多数情况下,团队和人们会都处于停滞之中,而且拒绝变革。要想催生变革,我们必须得给环境“加加热”,让人们变得不像现在那么舒服。“加热”的说法与烹调有共通之处——很多人都会在做饭时都会调整炉子的温度。但是作为教练的我们,要理解下面五个水平:

  • 烧焦——食物尝起来像是烧焦了;团队则四分五裂。
  • 烹饪——食品中的口味都很好地结合在一起;团队也能采纳新的建议。
  • 腐败——细菌开始在食品中滋生;团队陷入停滞,停止使用工具。
  • 凝结——团队开始丧失灵活性,并且囿于固有习惯。
  • 固体/冻结——官僚主义已经扎根,不管干什么都要填表和签呈。

Joseph接下来提出了一个有争议的观点:当团队停止进行TDD或是其他实践时,一般都是因为团队中的热度被降低了。他建议我们以严格的方式工作,并且每次只针对一个要改进的问题进行改变。

而且,他还说Bruce Tuckman的“组建期,激荡期,规范期,执行期”模型(Forming, Storming, Norming, Performing Model)是不完整的。

Joseph从三个方面对于Tuckman的模型提出质疑:

-进入条件:不知道为什么,我们总是会假定团队一定会自动落入这个模型之中,而且一定能够在其中完成优化。如果没有给环境加热,一人独大(alpha male dominance)的状况就会在团队中凸显,并且挥之不去;团队成员也无法维持(而不是回归)他们根深蒂固的行为模式。
-退出条件:进入到“执行期”阶段后,不管他们对于外界的刺激如何看待、如何反应,团队成员会形成一致的工作方式。当这种行为固定下来之后,它必然会逐渐背离现实,从而造成团队的行为看起来越来越神经质。
-Tuckman模型(至少是大多数人解读它的方式)有一个隐含的假设:“执行期”阶段就是团队的最理想阶段了,也是团队要达成的目标。不过要记得:Duke Ellington乐队在巡演大巴上用刀子大打出手,Laurie和Hardy在舞台下根本互不理睬,等等……

Joseph提供了一种组织变化的模型:ABIDE模型(来自David Snowden):

Attractors——激励措施:奖金、其他奖励、免费午餐……
Boundaries——界限:改变、移除开发人员和测试人员之间的屏障……
Identities——身份角色:邀请大家切换角色,至少偶尔扮演下别人的角色……
Diversity or Dissent——多样性或不同意见:改变团队的构成,为团队引入有不同背景的人,比如把一个.NET开发人员引入到Java团队中。
Environment——环境:去掉隔间,引入燃尽图,在各处放置展示信息的显示器,或者仅仅重新安排现有的座位

对此话题,InfoQ之前有一个采访:科学、流程和团队合作的融合,一个演示:在实施敏捷时,应对组织上的挑战

要想了解更多信息,读者请移步至这名记者的blog

阅读英文原文Coaching Self Organizing Teams


InfoQ读者Yves Hanoulle对Joseph的观点并不认同,他认为:

对于Duke Ellington的例子,我想我理解了,这样就带来两个问题。第一,如果他们真的可以和谐相处,他们能够做出什么样的成就,这我们并不知道。第二,“激荡期”阶段的目的是要找出团队/乐队共同工作的“规范”。看起来Duke Ellington的“激荡期”阶段是通过“打架”进行的。我认为对于当团队处于不同的阶段时,教练应该采用不同的指导风格。我把这个想法写在了几个月前的一篇博客里面:http://paircoaching.wordpress.com/2007/09/18/how-to-grow-a-self-organizing-team/。对于模型,我认为团队会沿着四个阶段进行,而且有时会返回过去的阶段。新成员加入后,团队就会回到第一阶段。Bruce Tuckman实际上还添加了第五个阶段。不过,很少有哪些团队可以到达第阶段,因为他们害怕“激荡期”这个阶段。

评价本文

专业度
风格

您好,朋友!

您需要 注册一个InfoQ账号 或者 才能进行评论。在您完成注册后还需要进行一些设置。

获得来自InfoQ的更多体验。

告诉我们您的想法

允许的HTML标签: a,b,br,blockquote,i,li,pre,u,ul,p

当有人回复此评论时请E-mail通知我

比较感兴趣这儿的激励措施和身份角色 by 霍 泰稳

激励措施是把双刃剑,这一点大家都比较清楚,但用的好确实能够起到激励的目的。除了奖金外,其他奖励是比较难的,因为发钱容易,但是要用心去设置一些其他的奖励,而且这个奖励是能在相对较长的一个时间段内要经得起考验,比较困难。我想很多人都见识过昙花一现的奖励,结果是让大家从忽然的热情,陷入到更深的沉默。


互换角色,可以让长时间陷于某份工作的人找些新鲜,而且说不定可以拓宽其职业发展道路,一个不错的主意!可以尝试。

Re: 比较感兴趣这儿的激励措施和身份角色 by jiang yan

李斯讨论军队任命时,说:新兵赏之则喜;罚之则惧。老兵赏之不喜;罚之不惧。所以我觉得,与其说新鲜感与激励,不如说如何让一个团队一直保持一个“新”的状态,这个不仅要把握进度,赏罚,更重要的是一个“节奏”,一直疲于奔命,再如何奖励,如何奖惩,逃兵还是会有,老兵现象也还是会有。
互换角色,不过是寻找新鲜感的一种手段罢了。

Re: 比较感兴趣这儿的激励措施和身份角色 by 徐 毅

激励措施不能一成不变,随着团队成员的成长以及对彼时激励措施的适应,甚至于算上他们个人年岁、收入、生活环境各方面的变化,都会导致人对于同一激励措施的不同反馈。激励措施并非一劳永逸的,而需要根据实际情况灵活调整,要敏捷,就一切都敏捷吧。

允许的HTML标签: a,b,br,blockquote,i,li,pre,u,ul,p

当有人回复此评论时请E-mail通知我

允许的HTML标签: a,b,br,blockquote,i,li,pre,u,ul,p

当有人回复此评论时请E-mail通知我

3 讨论

登陆InfoQ,与你最关心的话题互动。


找回密码....

Follow

关注你最喜爱的话题和作者

快速浏览网站内你所感兴趣话题的精选内容。

Like

内容自由定制

选择想要阅读的主题和喜爱的作者定制自己的新闻源。

Notifications

获取更新

设置通知机制以获取内容更新对您而言是否重要

BT