绩效评估遭遇挑战

作者 Mark Levison 译者 王速瑜 发布于 2008年11月6日

领域

过程 & 实践,

企业架构

主题

治理 ,

敏捷 ,

企业级敏捷

标签

业务/IT整合 ,

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Sam Culbert，加利佛尼亚大学洛杉矶分校（UCLA）管理学教授兼管理学著作作者，在《华尔街日报》中表示：年度绩效和薪资评定是完全紊乱的。他认为这两者的主要目的是“旨在维护老板的权威和权利优势而进行的恐吓”。

Sam给出了绩效评定招致这种结果的若干理由：

• 不同的着眼点：老板着眼于提高一个员工的业绩，但员工则在报酬及职业晋升方面更感兴趣。二者无法进行真诚的交谈。
• 绩效不与薪资挂钩：薪资实际上只由市场力量和预算来决定。绩效考核只能用来当作证明薪资变化的一纸空谈而已。
• 人的非客观性：绩效考核本应该是业绩的一个客观衡量。 然而给同一个员工不同的老板，往往会得出大相径庭的结果。他继续指出，经常会使用360度测评进行匿名评审。
• 一种绩效考核方式并不适用每个员工：许多种绩效考评都是使用预先设定好的评审指标清单。然而，这个清单中的项目经常与这个人所担任的角色不相匹配。
• 个人发展被阻碍：绩效考核会破坏员工和管理者直接制定有效成长计划的信任。
• 破坏团队绩效：过于聚焦个人的绩效以至于忽视了团队的绩效。

《Fearless Change Patterns》（无畏改变模式）一书的作者Linda Rising根据客观性原则的问题，指出人们会在一个非常短的时间内对其他人进行分类或形成一定印象。“许多情况下，一个主管会在三周内‘决定’其员工的能力，并将他们归为‘有能力’或‘没能力’的中的一种。 一旦形成这种偏见，那么对于员工的任何行为，主管都会用这样的观点去加以审视。如果两个职工犯了同样的错误， 对于那种“没能力”类的员工，主管会认为‘他/她怎么又犯同样的错误了’，而对于那些‘有能力’的员工， 主管会认为‘可能他/她身体不适’。 ”，最终，主管只能根据他们的偏见去判断员工的行为。

事实上，有许多不同的解决方案被提出来。Jeff Sutherland（更多信息请参考Christophe Lovioun），Scrum的共同创始人，提供了衡量单个团队成员贡献的5个方面因素： 产品交付， 工艺优化，组织的灵活性，小组学习和产品。对于管理者：组织的灵活性和产品被团队建设和企业协作所替代。Jeff 使用数值范围1-10来衡量从管理者和团队成员收集得来的意见反馈（平均数）。 和传统方法比起来这里主要有2个关键的不同：评分在4-6之外的，如果管理者和小组的评分与更高的评分不同，则管理者都应该提供书面的证据以支持这种结论。 最终，管理者和员工应一同制定对员工来说是充满激情的职业目标。Jeff建议以季度的方式来执行评审。

Sam则推荐一种不同的方法，他称为绩效预评。他建议管理者和员工们共同对结果和产品质量负责。通过预评，管理者会着眼于未来需要发生的事情。这种设计：“老板们应该将所有会让自己记得去询问的，例如下属认为他或她怎样才能最好地完成工作，这样的问题都问到。 然后， 在他们详细讨论了问题以后，老板会问下属还需要知道其他的什么问题”。最后Sam认为这种预评可以发生在员工和管理者认为他们没有很好一同工作的时候。

Mary Poppendieck的建议是放弃以个人评估和报酬为基础的方案。她提出：

1. 直接告诉别人什么最重要的和为什么重要。这比用财物激励系统去标记什么是重要的要简单和便宜得多。
2. 以工作的复杂度给与不同的基本工资。 避免个人绩效红利，因为那样他们会减少合作。
3. 在广泛的度量上给与集体奖励。测量的团队越大，需要考虑的可靠业绩就越多。 使用分享利润的方式代替个人红利以团结大家去完成团队目标。
4. 记住互惠互利。如果人们觉得被宽厚对待，他们会增加努力来加以回报。

最后，Esther Derby建议进行一次谈话，讨论这一季度/年是怎么度过的。

查看英文原文：Performance Reviews Banished

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译者简介：王速瑜，毕业于华中科技大学，就职于腾讯科技（深圳）有限公司，担任R&D研发总监，现负责腾讯敏捷产品开发技术的实践和推广及研发基础平台的管理工作。熟悉Java、Microsoft.net、Lamp等技术。对互联网大规模应用技术、高性能网格技术，SOA等有非常浓厚的兴趣和深入的实践，喜欢Open Source，关注Ruby、Erlang的发展并积极实践，愿意为技术而挥洒激情，为让更多人了解精彩技术而付出努力！志愿参与InfoQ中文站内容建设，请邮件至editors@cn.infoq.com。也欢迎大家到InfoQ中文站用户讨论组参与我们的线上讨论。

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