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敏捷团队当如群鸟飞

| 作者 李剑 关注 1 他的粉丝 发布于 2009年1月7日. 估计阅读时间: 2 分钟 | Google、Facebook、Pinterest、阿里、腾讯 等顶尖技术团队的上百个可供参考的架构实例!

Jurgen Appelo上个月发表了一篇博客“敏捷团队当如群鸟飞”,他写到,“在敏捷软件开发中不应该限定规则,只应当做基本的限制”。

他开篇提出:

在组织中,人们总是试图通过引入某些规则来解决问题,例如,“在X情况下,你必须要做Y”。
我认为这绝不是最好的方式。规则应该是留给团队自己决定,你只需要设定一些限制就行了。

紧接着,他举了一个在计算机上为鸟群行为建模的例子,模拟鸟群的行为非常简单,只需要三条基本限制:

  1. 不许离群
  2. 不许相撞
  3. 往一个方向飞

Jurgen Appelo认为,鸟群的行为可以很容易映射到软件开发团队上来:

  1. 不要把自己孤立
  2. 不要跟其他人打架
  3. 与团队的方向保持一致

自然,这样几条简简单单的限制是无法保证能把事情做好的,但是给团队制定规则就能管用么?敏捷宣言中提到过

鼓舞起每个人的积极性,以个人为中心构建项目,提供所需的环境、支持与信任。

最好的架构、需求和设计出自于自组织的团队。

团队会定期就如何更有效的工作进行回顾,继而调整行为。

那么,你有没有因为担心组织或者团队出现混乱,而从外部强加过多约束呢?

Jurgen Appelo接着说道:

在管理软件项目的时候,敏捷软件开发是一种很自然而然的方式。它设置了一些限制,如“跟客户协作”、“允许频繁的变化”、“只交付可以工作的成品”,剩下的规则就由团队自己选择。

……

这也表明,敏捷软件开发并不是天生就代表了结对编程、TDD、迭代……(注意,敏捷宣言根本没提到这些!)当然,这些实践很不错,但你要是想把它们当做固定规则来实施,你就……

当然,也就失去了敏捷的能力。

各位读者朋友,你对团队建设、团队管理持有何种态度呢?你有没有想办法组建自组织的团队?当团队能力和工作态度没有满足你的预期时,你采用了什么方式来提高生产效率,转变大家的心态?欢迎留下评论,与大家分享经验。

如果你有切实行之有效的实践经验,也欢迎为InfoQ中文站投稿,请mail至lijian[at]cn.infoq.com。

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这个比喻不错 by Duan Harry

Scrum中要求管理者向团队放权,自我组织,自我寻求最佳方法去满足迭代目标,是团队组织灵活性的极好体现。

现在用得较多的一个单词“facilitator”其实就反映了概念的变化 by 张 晓庆

以前用的较多的manager, leader等等,现在更多的用facilitator,表明只是起一个主持、或者协调的作用。把更多的决定让团队一起做,把更多的权力交给每个成员,体现了敏捷中以人为本的思想。

Re: 这个比喻不错 by 冯 尚

我感觉文末的问题挺好。


要达到自组织团队难度很大。比如接手的团队都是刚毕业的学生,或者有些人工作态度始终有问题等等~~感觉自组织蛮像是一个理想化的状态——当然,也不排除确实有这种团队存在。在问题团队中,PM或者Agile Coach或者Scrum Master,无论叫什么名字,他/她都得承担起解决问题的责任,有的时候,制造规则让团队去遵守,反而会避免无的放矢的局面。

人才是关键,有了有能力的人,才会有自组织的团队。 by Wang Carl

后面的问题很委婉,其实一个潜在的现实是,国内公司有多少人可以达到敏捷所要求的水平?
有了这些高素质的人,相信流程已经不是关键了。

与我心有戚戚焉! by Li Qiang

太赞同此文的观点了,我长期从事团队开发,简直是......真知灼见!

Re: 人才是关键,有了有能力的人,才会有自组织的团队。 by Jacky Li

可是,我们总不能说,没有高素质的人,我们就不去想办法改进生产率,去让大家在舒适的环境下工作啊。

所以我那个问题的意思就是,希望能够有成功经验的人来给大家讲一讲改造团队的艰辛历程。

Re: 人才是关键,有了有能力的人,才会有自组织的团队。 by 张 晓庆

敏捷要求水平一定很高吗?
经常有一些讨论“国内不适合敏捷”,原因多数是“水平不够”,“条件不适合”。
其实我觉得最大的困难是来自客户,需要客户接受你的观点。
至于敏捷团队,我觉得有足够的培训、正确的知道,反倒不是问题。

先管理,后放权 by m lm

其实管理和放权不矛盾,它们都是不同阶段应该采取得不同手段,不能走两个极端,在团队不成熟(如刚刚组建,新人较多等等)的时候,项目经理或开发流程起的作用要大一点,等团队磨合的差不多的时候就可以逐步将权力下放到团队

Re: 先管理,后放权 by 冯 尚

同意,应该是循序渐进的过程

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