领导力大挑战
在实施Scrum项目的过程中，Scrum Master的角色是相当关键的，因为他是团队的推动者。本文围绕什么是仆人式领导、仆人式领导的起源、如何将领导力传达给团队、Scrum Master作为仆人式领导者的角色展开叙述，同时重点阐述仆人式领导者应有的基本内外特征。
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《Manage It! 》中文版提供部分试译章节预览
作者 李剑 发布于 2009年1月3日
《Manage It！Your Guide to Modern, Pragmatic Project Management》是2008年第18届Jolt大奖通用图书类生产力大奖的获奖图书，在Amazon上保持全五星的评价长达一年多的时间。这本书的中文版由人民邮电出版社图灵公司引进版权，近期在译者郑柯的博客上发出了部分试译章节。
在08年上半年，InfoQ中文站上发布过一篇对本书作者Johanna Rothman的采访视频：Johanna Rothman: 降低传统团队在敏捷旅程中的风险。在视频中Johanna提到，《Manage It！》这本书会着眼于降低项目风险，为读者讲述那些从敏捷开发中吸取的教训，如何在无法找到完整体系匹配的时候找到解决方法。
她介绍说：
我发现还是有许许多多之前习惯于串行生命周期的项目经理。他们都很聪明，并不笨，但他们多少受锢于“让我们先确认所有的需求”的思维。虽然我已经在这个行 业工作30年之久，我也从没有那样思考过。首先，如果必须先做的话我们可以尝试确认部分的需求，但我们绝不会想要确认所有的需求，而且那永远都不会是正确 的。那么和这些刻板的人一起你会做些什么？他们所考虑的关于项目的第一件事就是错误的，之后它影响到项目发展过程中所有其余的部分。于是我写下 《Manage It. Your Guide to Modern Pragmatic Project Management》这本书，用于指出这些问题，例如，在项目起步阶段、项目进行时、以及项目末期，项目经理如何做出有益的选择以真正产生作用。
有太多的组织无法匹配完整体系，或是人们没有以敏捷的方式工作，或是他们说：“不，出去！不受欢迎的人，搞敏捷的都是黑客。”我不想和大家争执，也不想给任何人贴上标签。我想要帮助人们做那些最有效的事。
全书的目录结构如下所示（引自译者郑柯博客）：
第一章“启动项目”。讲述如何发现项目的驱动因素、约束和浮动因素，并以此启动项目。
第二章“规划项目”。说明应该如何规划一个项目，并且告诉我们规划项目和安排项目日程是两回事，这章还介绍了如何设定项目的发布条件。
第三章“使用生命周期组织项目”。分析了几种常用的软件项目生命周期模型。
第四章“安排项目日程”。讲述了多种安排和设定项目时间表的方式，并在其中提出几项在安排时要注意的原则。
第五章“估算工作”。项目日程安排妥当后，接下来该估算任务了，本章给出多种实用的项目估算方式。
第六章“识别和避免日程安排游戏”。这一章最为有趣。即使项目经理自己努力做好估算、规划和日程安排工作，你遇到的出资人、管理层和团队成员还是有可能视日程安排为儿戏。本章帮你识别这些日程安排游戏，并提供应对之计。
第七章“创建出色的项目团队”。说明项目经理应该创建什么样的团队，以及如何创建团队。
第八章“掌控项目”。本章告诉项目经理应该如何掌控项目的节奏、需求、风险。
第九章“保持项目节奏”。如何在管理项目时不会手忙脚乱，井井有条？看看这章吧。
第十章“管理会议”。哈，很有意思的一张。看过本章，也许你会知道怎样避开那些冗长无聊的会议了。
第十一章“创建并使用项目仪表板”。我们不仅要定性、更要学会用定量的方式来度量项目，不妨从这一章开始。
第十二章“管理多地点项目”。外包项目越来越多，如何管理多地点项目（Multi-site project）成为很多项目经理面临的问题。
第十三章“向项目中集成测试”。测试，并不是到项目后期才应该考虑的事情，而是要贯穿整个项目。
第十四章“管理工程”。大工程会包含多个项目，怎么管？看看这章吧。
第十五章“完结项目”。终于，万里长征走到尽头，不过先别忙松气，行百里者半九十，要有始有终。
第十六章“管理项目组合”。组织内部不会只有一个项目吧？面对多个项目的组合，该怎么办？
用译者的话说：
这是一本可供项目经理即刻上手、名副其实的项目管理使用指南。对于任何类型的软件项目经理来说，《Manage It!》都是一本值得反复研读的书（不管你是读英文版还是中文版）。无论你是使用瀑布式、迭代式、还是敏捷式生命周期模型管理项目，都能从本书中得到有益的提示和帮助。
迄今为止，在译者的博客上已经放出了四篇试译章节，读者不妨移步一观。
谨祝阅读愉快。
李剑 李剑──ThoughtWorks高级咨询师，在持续集成、重构等领域具有丰富的经验；多次为国内大型企业敏捷组织转型提供咨询和培训服务。
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