• 有助于明确处境的模型：Cynefin模型、Tuckmann团队发展阶段模型、Dreyfus学习模型、情境领导模型（译注3）——还有许多其他类似模型。除非我们能够明了在某种情形下到底发生了什么，否则将无法采取有效行动。
• 行动的模型：这种模型与上面的模型息息相关：不同的处境明确模型提供了不同的机会去行动，以及多种不同的干预措施。但是，通过实际采用一个模型，你为自己选择了一个框架，有助于在正确时机将精力集中到正确的事情上。但这样做的危险是，我们会过于依赖于这些模式（给孩子一把锤子，一切在他们眼里都会变成钉子），作为教练，我们有责任去避免这一点。
• 工具和技术：为了达到特定目标，我们需要在特定的点上采用特定的干预措施。成堆的改进方法、一系列与影响力相关的工具将满足我们的要求。
• 执教风格：指导性的，非指导性的，质询式的。
• 教练姿态：我将其比喻为心理治疗中的“姿态”，主要是说教练与团队之间的关系，涵盖的范围也超越了互动、介入方式和模型等这些方面的细节。你的全职工作就是去指导一个团队，还是说仅是以咨询顾问的身份提供指导，这都会对“教练姿态”产生影响。但不管怎么样，教练都应该知道自己希望与团队构建什么样的关系、团队需要什么样的关系，有时还要弄清楚可能达成什么样的关系。

讨论小组们将结果收集成一张思维导图：“为什么我们要开教练会议”，并放在了Peter Camfield的网站上。

围绕源自即兴剧场的一些流行游戏，Andy Duncan和Mike Sutton组织了一个议题，并在其中对这些游戏一一地进行了简短的反思，看是否可以在教练和咨询工作中应用这些收获。通过其他一些事情，他们还总结出：“有时，我们杜撰出不必要的规则并强加于自身”，“定期引入的新因素会导致混乱，并且使工作缺乏连续性”，“看上去负责的人并不一定真能掌控一切；没有发言权的人反而可能用行动来带动别人。”

在Dilbert之害的讨论中，小组讨论了Dilbert漫画的影响（包括Apathy和其它来自despair.com的海报），他们指出，这种无礼的、玩世不恭的文化已经变成了一种习惯，并影响了到人们的工作方式、团队和整个组织。

最后，Tobias Mayer主持了一次以教练游戏为主题的议题，每个人都可以带来自己喜爱的游戏。David Harvey喜欢分为两个步骤的解结游戏：“首先，让七八个人将胳膊纠缠在一起形成一个环，然后让一名‘经理’指挥大家转而进入一种有序的状态（这几乎是不可能的）；记下来，组成环的人们也应该想办法让自己从环中解脱出来（大概需要几秒钟……）”。

不少人表示：他们很期待下一次聚会。

查看英文原文：Lessons Learned from the UK Agile Coaches Gathering

译注1：cG*P——Current Good X Practice，指某种行业的最佳实践，如cGMP——Current Good Manufacture Practice，药品成产质量规范。

译注2：目标为本思考法（Well Formed Outcomes），是NLP（神经语言程式学，Neuro-linguistic programming）中的一种模型，指的是为了满足特定条件而去创建和维护目标产出的能力。具体可参见：What is a Well-Formed Outcome?。

译注3：Cynefin模型提供一个从因果关系复杂情度来分析当前情况而作决定的框架，可参见：《敏捷开发队伍和人员——Agile Hong Kong活动记录》；Tuckmann团队发展阶段模型指明了一个团队发展经历的各个阶段，可参见：布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型；Dreyfus学习模型指明人的学习过程，可参见：《更好的最佳实践》；情境领导模型是一种领导理论，可参见：《“情境领导”模式》