高效团队如何避免“团队自杀”

作者 Shane Hastie 译者 郑柯 发布于 2009年6月10日

领域

架构 & 设计,

企业架构,

过程 & 实践

主题

敏捷 ,

人力资源 ,

协作 ,

敏捷实施

标签

团队多样性 ,

授权 ,

自组织团队 ,

专业化 ,

敏捷介绍

Steven Denning 最近发布了与高效团队有关的一系列文章，而敏捷组织正需要鼓励自己的团队提升效率，最终成为高效团队。

Denning认为：“在工作人口构成的所有团队中，高效团队仅占2%。”不过他也指出：

只要管理实践没有问题，你就可以拥有很多高效团队。类似情况已经在丰田公司和本田公司出现，在软件开发中也有发生。那么多少才算得上“许多”呢？这很难精确说明。丰田和本田占到整个汽车行业的四分之一。在软件行业中，大概全部开发工作的三分之一由不同类型的自组织团队完成，而且打着“敏捷”、“Scrum”或是“XP”的标签；很多类似的流程打造出一个又一个高效团队。

高效团队的形成

他提出一些有关如何形成高效团队的建议：

我们知道：当每个成员都开始把如何促进整组人的优异表现当成自己的事情时，高效团队就慢慢出现了。有很多标志，说明人们投入程度比以往更高。每个成员都认为自己应该保证整组人取得成功。为了让团队的表现超凡脱俗，他们开始尽其所能，他们会体现出大公无私的奉献精神，而且坚信自己的行动与众不同或是物有所值，而不是出于一己之私去谈条件、打小算盘或是仅仅为了得到小恩小惠。他们会为团队活动的产出担起自己的责任。

在参与度很高的团队中，团队的所有权并不限于层级上的主管或是公司高层的一些人。只要每个人都能发扬主人翁精神，愿意担当完成团队使命的责任，这个团队就已经做到了全身心投入。

当人们愿意鼓起勇气、付出承诺、共创全新未来之时，高效团队就慢慢成形了。

接下来，他谈到管理人员的角色，还有自组织对于形成高效团队的重要性。

然而，大多数高效团队都不是由管理人士直接领导的。在这些团队中，管理人士会有意退到幕后，要么就是因为疏忽或是其他原因得以缺位，从而让团队实现自组织。似乎冥冥之中，严密的官僚层级之网出现一个破洞，一个开放的空间由此而形成，瞧吧，自组织团队由此而成。

那又是什么让团队拥有能量和激情，并由此最终为团队带来高效产出？因为团队能够安排自己的工作，并为集体付出自己的全部潜力，他们也衷心喜爱这样的机会，而不是受到组织的限制，只能去做组织认为自身可以吸收的东西，或者只能在组织准备好吸收的时候才能去做。

团队自杀

Denning破解了这样一个迷思：高效团队脆弱不堪，难以长存，易于自毁。实际上，高效团队经常是糟糕管理实践的受害者，结果就像Tom Demarco和Tim Lister提到的团队自杀。

他指出：下面的管理态度会置高效团队于死地：

• 有时是谋杀——被有意谋害：高效团队取得胜绩，经常是因为突破了组织内原有的主流企业文化规则。管理层会感受到威胁，从而解散高效团队，以维持现状。
• 有时是误杀——因疏忽而死：管理层无法理解该系统与其运作模式，所以他们做出的一些事情会无意间消除掉高效产出。比如将高效团队中的成员转移至其他团队，这样做表面看来似乎可以创建出更多高效团队，可最终结局常常是消除掉所有的高效表现。

为高效团队雇佣人员

在目前动荡的经济形势下，对高效团队侃侃而谈的可不仅Denning一个人。最近在悉尼举行的CeBit展览上，Ominlab Media集团的总经理Stefan Gillard也谈到了自己对于领导力的观点，他认为领导要想在创意产业中组建高效团队，就得具备下面的态度：

1. 要明确主管的职责——创建成功的愿景，并将其传递给团队，细节工作让团队自己搞定。

   我根本不关心与我一起工作的厂商的类型或是形式，或是我设计的系统类型，或是用来交付我所完成的工作的流程。我只关心如何交付业务价值。我的职责就是要交付业务产出。

2. 雇佣你认识的人，或是团队认识的人。

   原因在于彼此了解。构建新团队的人经常找招聘代理，试图告诉对方自己有哪些要求，可这样做的问题在于：团队无法直接接触应聘者，而他们才是要一起真正干活的人。

3. 在招聘时提些奇怪的问题——理解人们的职业发展期望和个人目标，选择对自己职业有长远规划的人。

   这样做还有一个目的：将应聘人至于被动境地。如果他们不知道如何回答，也许说明这些人对职业发展还没有长远想法，或者他们认为这份工作不重要？

4. 使用原力——问他们：“如果让你扮演一个《星球大战》中的角色，你选谁？为什么？”他是这么说的：

   如果某人愿意扮演R2D2【译注1】，我就会认为这是一个很好的工程师，能够干实事，而且对周围的政治氛围没啥感觉。如果有人选择更漂亮一些的角色，比如秋巴卡【译注2】或是C3PO【译注3】，我就会认为这个人更易于接触，就像润滑油，能让团队的运作更加有效。

5. 让团队做最终决策——将会跟应聘人一起工作的人们必须有这个愿望。

   我们有一个称为“跑过惩罚通道”的流程，也就是在最后一轮面试中，不管应聘人有多么资深，我们都会让团队中的新手去面试他。如果新手们回来跟我说他们不喜欢这个人的风格，或是说应聘者不愿意回答新手们的问题，不想说明自己过去如何培养新人，这样的应聘者是不会通过的。

6. 选择合适的技能组合——把你需要的技能列出来，并去匹配对应的人，而不是他们的职位名称。

   要制定出技能及其延续计划，说明你如何让自己在短时间内变得多余，因为每个人参与某个项目的时间都是有限的。

7. 主管要让自己无足轻重——主管必须从团队的前台退到幕后，而且知道团队对于自己要达成的目标的理解扎实无误，同时为团队完成工作提供支持。

   要度量下面这个核心和关键因素：在项目移交之前，团队如何交付项目的业务价值？

组织如何创建高效团队？他们能由外力创建吗？还是说他们只能自然而然地出现？哪些管理态度和方式可以发挥作用，哪些不行？请在评论中留下您的观点。

译注1：R2D2是忠诚可爱的机器人，曾和星战系列主角阿纳金父子一起出生入死。外表憨厚“内心”智慧，多次救主人于水火。
译注2：武技兽秋巴卡（Chewbacca）是汉·梭罗的亲密朋友和得力帮手。
译注3：C3PO，人形机器人，说话彬彬有礼，只是不太顶用，经常被R2D2讥讽。

查看英文原文：High-performance Teams – Avoiding Teamicide

译者 郑柯 InfoQ中文站总编。做过开发，当过PM，干过销售，搞过市场，最终还是回到媒体。实用的理想主义者，相信：每天改变一点点，这个世界会更好。

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